年终员工绩效考核怎么做？这些绩效管理任务很关键

年终时进行的绩效考核，常常会被员工当作是“算账”的时段，然而管理者却会把它看成是必须要去完成的“paperwork”。这样的一种认知偏差，恰恰是将绩效管理工具存在的巨大潜力还没有被挖掘出来这一情况给揭示了出来。当考核并非终点，而是成为赋能员工、推动组织目标达成的起点的时候，HR手中所拥有的这套流程便能够真正转变成为企业得以增长的隐形引擎。

让自我评估成为坦诚对话的起点

有着不少管理者，对自我评估持有怀疑的态度，心里忧心员工会凭借这事自我夸赞以此抬高评分。然而经验数据显示，人们在评价自身的时候，往往相较于上级更为严苛。员工实施自我评估所具备的价值，在于能给管理者提供一个用于观察绩效的“内视角”，进而揭示出那些在日常工作汇报里不容易被觉察到的思考以及努力。

把自我评估归入考核流程当中去，实际上是给予了员工一个正规的“发言之地”。这不但能够使管理者预先洞察双方有可能产生的认知不同，做好沟通方面的准备，而且还能够深入地知晓员工的真切期望。当员工体会到自身的意见被郑重对待时，对于考核结果的接受程度以及公平感觉就会明显增强。

用组织大目标照亮个人小目标

SMART原则已被广大范围所接纳，然而依然存有大批处在“关联牵连特质缺乏”状况的目标。员工并不晓得自身的工作怎样对他人产生作用，怎样为公司整体的策略规划给予助力。把个人目标跟部门、分公司甚至整个企业的目标建立呈现于明处且能轻易察觉的关联纽带，这乃是给日常工作赋予由自身内在意义所衍生出感受的关键环节流程。

这般目标对齐并非单纯的琐碎任务分化，而是要借助于清晰的“价值地图”于员工身上加以勾勒，当他们目睹自身所完成的文书、所优化的进程最终是以何种方式切实推动了公司业务的不断拓展，便会自然而然地萌生出一种归属于自身的“我的工作具备重要性”之感，研究再三予以证实，这种针对“大环境”的充分认知，乃是驱动员工投入程度以及创造力的最为关键的燃料。

以多维度反馈打破认知孤岛

仅从单一管理者视角作出的评价，很难不被接触频率有限、个人独特偏好甚至近期所生效应等因素给限制住，据此往往容易形成认知方面那原本不应有的盲区。而引入360度反馈这一做法，其实际上就得去收集跟员工存在工作交集那方面各个主体的相关意见，也就是包含同事、名下从属职员、位于其他部门的协作伙伴乃至作为客户的那些群体，凭借方方面面收集而来的这些意见，最终才可试着拼凑搭建出一幅相较更为完整的绩效方面的图像。

特别特别是在以矩阵的这样那种结构形式存在成的团队或者是那种类似项目类型相关的工作里头，员工的刚好直接管上司也许有可能对他日常平常每一天的表现缺少缺乏那种细致深入的观察。但倘若要是当当反馈意见是从来自许许多多可信可靠的那个源头地方的时候，这么样子拿过来的反馈自身的客观性还有说服力会明显显著地增强。对于那些难以接受负面评价的员工而言，通过多角度多个角度去进行佐证能让反馈更加集中聚焦在事实本身，减少减弱人际之间的摩擦，精准地定位找到有待发展提升的能力方面的短板。

将发展规划嵌入绩效对话

绩效会议不能仅仅是对过往的简单回顾，而要尤其注重面向将来。一旦把讨论的重点从单纯地“打分”转变为“我们后续要怎样去做”，那么对话的氛围就会随之发生变化。于会议里识别出绩效差距，并且当场对培训、轮岗或者挑战性任务等发展机遇展开探讨，能够让员工体会到组织对待个人成长所做出的承诺。

换一种做法，会把一整年才开展一回的发展规划，从“课外活动”，转变成绩效管理里的关键部分。它给那些心里盼着成长的员工，提供了能看得见的途径，使得他们坚信在当下这个组织里，还是有着未来的。这样一种“具备投资色彩的感觉”，是能够切实提高员工忠诚度的，会把仅仅只是雇佣的关系，演变成一起进步的伙伴关系。

让薪酬激励成为绩效结果的回响

倘若绩效考核跟薪酬调整属于两条并不相交各自平行运行的线，那么考核所具备的权威性以及激励方面的作用将会遭受到极大程度的削弱。员工将会迅速发觉，不管考核得出的结果具体状况怎样，最终所获得的回报都是没有任何差异的，进而丧失掉为往卓越境界追求而进发的动力。必须使得绩效等级变成用以决定薪酬怎样进行调整、奖金用以怎样去分配的最为主要、最为清晰透明的依据。

把绩效与薪酬紧密关联起来，这是朝着全体员工传达明确信号，公司的回报机制具备公平性，它是依据贡献而非资历或者关系的。不管是绩效加薪、一次性奖金，还是不以现金作为形式的认可之情，皆是应当和考核结果里所呈现的行为以及成果相挂钩的，靠着这个来持续强化组织所期望的价值导向。