业务岗位薪酬方案没设计好，核心员工摸清底价就单干

有个核心运营在离职之后，直接摇身一变，成了竞争对手，还接着用原先的供应商，售卖同样的产品。这样的事例，在好些公司真如实发生过，特别是当业务职位握有从采购直至销售的整个信息链时，风险便会变得具体且紧迫起来。

企业从事人力资源管理的人员，于设计业务岗位薪酬方案之际，不可以仅仅将目光聚焦于业绩提成。从成本结构开始，直至供应商信息，再从客户资源延伸到定价策略，这些诸多方面，均需被整合纳入机制设计所应考量的范围之内。不然的话，激励极有可能转变成为培育对手的温床。

信息需要分层 不是所有人都该知道全部

诸多公司赞许透明办公，采购、财务以及运营共处一处，认为如此效率颇高。然而，效率与安全需达平衡。此运营可轻易从采购那里问得供应商信息，表明公司对于核心商业信息的访问权限未作任何管控。

针对业务人员而言，知晓产品成本便足矣，并无须清楚供应商究竟是何人。对于采购部门来讲，掌握供应商名录便已足够，并不需要去了解每一个产品的最终售卖价格。信息分层乃是薪酬制度以外的防火墙，HR 必须要推动构建起这一基础规则。

高利润单品是风险高发区

公司整体所具有的利润率仅仅在5%至10%这个范围区间内，然而个别单品的利润却是比较高的。运营人员会凭借本能去展开计算，自己单独进行经营能够节省掉公司的运营成本，利润空间会变得更大。这种计算是非常简单的，同时也是极具诱惑性的。员工没办法看到房租、仓储、管理以及资金成本这几个方面，只会一味地盯着那个采购价与售价之间所存在的差额。

在HR进行业务岗位薪酬方案设定这个行为的时候，针对高利润产品得去设置额外的保护机制，比如说把高利润产品的提成周期予以拉长，或者是设置阶梯式的发放条件，以此使得员工能够意识到，单飞并非像所想象的那般具备划算性。

培养投入需要制度化的绑定

老板耗费数十万资金送运营人员去参与学习，自零基础起始予以培养，然而这些投入在员工离职之际便完全化为乌有。人情于利益面前常常是难以信赖的。HR 应当将关键岗位的培养投入转变为具备约束力的协议，诸如培训服务期协议。

鉴于为关键岗位的核心员工投入了大量资源，所以理应设置与之对应的锁定期，这并非是不信任，实则是对双方负责，员工借此获得能力提升，公司也能拥有稳定的服务期限，这是一种较为合理的交换，薪酬方案当中是能够涵盖长期服务奖励的。

借钱给员工暴露了管理的问题

从事运营工作的人，在老家盖房子时找了当老板的人借了二十万，那位老板认为这属于心腹才会有的表现，然而从最终呈现的结果来看，那一笔钱并没有因此换来员工的忠诚，老板把私人之间的借贷当作了一种管理方面的工具，单就这一点而言本身就是具有危险性的，私人之间的借贷会使得员工内心产生亏欠的感觉，可是这种亏欠的感觉并不会持续很长时间。

更符合规范的做法在于，借助薪酬福利制度去处理员工的资金需求问题。比如说，设置员工安居计划，提供购房购车免息贷款，然而要具备明确的还款机制以及服务年限绑定。将私人交情转变为制度安排，如此对双方而言都更为安全。

增加退出筹码比防止单干更实际

要完全杜绝业务人员自行单干这种情况是不切实际的。更为实际可行的迈向是，去提升他们单干时所要承担的成本以及面临的风险。倘若这个运营者在公司存有30万的沉淀资金，比方像是风险保证金、递延奖金、期权之类的，那他就会去进行一番盘算。

HR于设计业务岗位薪酬方案之际，能够引入递延支付机制，将年度提成的百分之三十至百分之五十递延至下一年予以发放，其前提为员工依旧在职且未违反竞业限制，如此一来员工离职时不但要舍弃未发放的提成，还需承担一定的沉没成本。

合伙制是解决业务骨干单干的终极方案

若业务岗位的准入条件着实低微，公司且没有办法在短时限内构筑起护城河，那么合伙制便是值得予以思量的选择项，令核心运营身为合伙人，持有公司股份或者项目分红权，将其从打工人员变为有着共同利益的集体。

利益分配明晰是合伙制的关键所在，运营不再单纯拿提成，而是会参与利润分配，与此同时还要承担相应风险，像业绩对赌、回款责任等，钱在何处心便在何处，此道理在商业领域却始终是成立的。

倘若这个运营于公司存有30万沉淀下来的资金，那么他在做出决定之际就会增添一分迟疑。HR的职责并非是为老板进行决策，而是去设计一种机制，使得每一个选择都具备明晰的成本以及收益。机制所拥有的力量向来都大于人情的束缚。

你身处的那家公司，在业务岗位的薪酬方案当中，有没有具备能够防止核心信息向外流动的机制设计呢？欢迎于评论区去分享你的经验以及做法。