员工绩效考核制：如何公平评估与激励员工

 

针对于HR从业者来讲，去设计出一套既偏向公平并且还能够对业绩起到驱动作用的考核制度，一直以来都是管理工作范畴之内的核心痛点所在。一套具备科学性的员工绩效考核制度，不但能够精确衡量员工所做出的贡献，更是对企业战略得以落地实施的关键有利手段。以下呢，从制度总则方面去着手，再到目的，原则，一直到对象范围，对其中所蕴含的设计逻辑以及执行细节展开拆解。

明确考核制度的底层定位与价值

绩效考核制度的任何起点，都应当是清晰地回答“为什么要考核”这个问题，从给出的制度框架来看，考核目的包含了人才队伍建设、工作重点明确、绩效评估、奖金分配以及人事决策依据这五个层面，这表明制度设计者在起始阶段就必须平衡多个目标，既要留意短期业绩，又要关注长期的人才梯队建设。

在实际开展操作时，HR得警惕那种“为了考核而去进行考核”的趋向，好多企业在引进考核制度之后，反倒使得管理成本有所增加，然而却没有见到实际成效，其根本缘由在于，并没有将考核目的转化成具体的指标以及流程，就像“打造高素质人才队伍”这样一个目的，它需要和培训体系、晋升通道构建成闭环，不然的话，考核结果仅仅能够用来发放奖金，没办法真正推动人才实现成长。

以业绩为导向的文化如何落地

绩效文化要以业绩为导向来树立，绝不能一直停留在口号的层面上。制度里边所提到的“客观公正评价”，还有“合理绩效奖金分配”，这就要求HR去设计出一种考核机制，这种考核机制要能够把优劣区分开来，还要把差距给拉开。要是考核的结果高度集中，每个人都是90分以上，那么业绩导向就变成一句没有实际意义的空话了。

达成业绩导向文化的要点在于强制分布以及结果应用，能够参照通用电气的活力曲线，把员工依据考核结果划分成前20%、中间70%以及后10%这三个梯队，前20%获取超额奖金以及晋升机会，后10%迈向绩效改进计划甚至被淘汰，与此同时，绩效奖金的系数差距要大到足以激励员工，像A档系数1.5，B档系数1.0，C档系数0.5，使得员工 genuinely 的感触到业绩与回报的正相关关系。

四公原则在考核中的实际操作

那些被称作客观、公正、公开、公平的四项原则，讲起来容易，实际做起来却困难重重。客观这一原则要求，考核所依据的应当是能够被验证的确实事实以及数据，绝不能够凭借主观形成的印象来进行打分。就好比销售岗位的考核情况而言，其数据源自于CRM系统之中已录入的订单金额，而非主管仅凭自身的感受，得出“这个员工很努力”这样的评定。而公正这一原则则要求，对于相同的业绩，必须给予相同的评价，要尽力避免因为亲疏远近等因素，从而对最终的判断效果产生影响。

将考核标准、流程以及结果依据员工透明原则予以公开，意味着要做到这些内容皆对员工清晰可见。建议HR于考核周期起始之前，便把各项指标的定义以及评分细则进行公示，在考核结束之后，准许员工在规范时间范围内去查阅自身的评分明细。公平所展现的是，在不同部门、不同岗位之间，要求考核难度以及评分尺度趋向基本一致。一种典型常见的做法是，由人力资源部负责牵头组织校准会议，促使各部门主管针对评分标准达成一致，以此防止出现类似财务部平均分85，销售部平均分75这样不合理的现象。

人与标准比的岗位职责导向

导向主要以岗位职责为依据，着重让员工将自身与应达成的标准去作比较，并非人与人之间进行横向的比较。这种“人与标准比”的模式，对员工专注于自身工作目标的达成更为有利，还削减了因同事表现不可控而引发的负面情绪。在具体操作方面，每个岗位的考核表都应当依据该岗位的职位说明书来设计关键绩效指标。

对设计岗位指标来讲，存在着三个要点。其一，指标数量需控制于5至8个之间，要是太多的话，就会致使重点分散，要是太少，又没办法全面进行评估。其二，每一个指标都应当具有明确的定义、计算公式、数据来源以及目标值。其三，要区分开定量指标与定性指标，像销售岗的销售额属于定量，客服岗的服务满意度属于定性，二者能够依照7比3的比例去分配权重。

事实与数据支撑的考核机制

表明了要凭借事实以及数据去体现工作成效，这就意味着考核体系得构建在能够进行采集、能够加以验证的信息根基之上，对于生产、销售等易于量化的岗位而言，数据采集相对较为简单，能够从ERP、CRM或者MES系统当中直接获取，然而对于行政、法务、人力资源等职能岗位来讲，把工作成效予以量化就需要更多的设计巧思。

可将关键事件法以及里程碑考核引入职能岗位，例如招聘岗的考核，能看招聘完成率，平均到岗周期，试用期通过率，新员工离职率，用人部门满意度等多个方面。HR在设计数据采集方案之时，得提前与IT部门沟通，保证所需数据可被系统记录并导出。对于暂时无法系统化的数据，需设计标准化的台账或日志，让员工定期填写，主管抽查核实。

主管对下属绩效的直接责任

有条制度坚决强调，下属获取之成绩即为主管所拥有之成绩，此条规定直接就决定了直线经理于考核当中的角色具体定位。好多企业将绩效考核全然丢给人力资源部去负责，其结果是主管既对过程管理毫不在意，又对待绩效面谈不会认真去做。正确的做法是把考核责任切实压实到处于每个层级的管理者身上，而HR只需提供工具、实施培训以及进行监督。

主管的绩效责任展现于三个方面，其一，于考核周期起始之际，需跟下属交流并确认考核指标以及目标值，其二，在过程当中，要定时检查进度，一旦发现问题，即刻予以辅导纠正，而非等到期末之时才讲“你做得欠佳”，其三，考核完毕之后，要开展一对一的绩效反馈面谈，剖析得失，拟定改进计划，人力资源部能够设计出标准化的绩效面谈记录表，要求主管与员工双方签字确认并归档，以此作为后续培训需求分析以及晋升决策的凭据。

考核对象的范围界定与排除规则

那份制度清晰地明确了，考核对象是部门经理级管理干部，还有主管级管理干部，以及普通级管理干部，与此同时它排除了试用期仍然没有转正的员工，还排除了连续出勤不满三个月的人员，另外又排除了休假停职六个月以上的人员。这样的排除规则是存在着一定合理性的，这是由于短期处于在岗状态的员工，以及长期处于离岗状态的员工，他们的考核数据是欠缺代表性的，而且并不具备可比性，要是强行把他们纳入考核范围的话，反而会致使整体结果被扭曲。

HR在执行之际，要留意排除规则的边界管理，像那“连续出勤不满三个月”，究竟是依自然月来计算呢，还是按照实际工作日计算，这得事先予以明确。对于因工伤或者产假等法定事由而休假满六个月之后返岗的员工，返岗以后是不是得先试用一阵子再纳入考核，同样应当具备配套的衔接规定。建议于制度的附件部分增添详细的常见问题解答，将可能出现的情形都罗列出来，并且给出处理方式。

瞧见这一套考核制度的架构后，你觉得那最易于被忽略然而在实际施行里最为关键的步骤是哪一项呢？欢迎于评论区域分享你的经历，同样也别忘记点赞转发好使更多同行瞅见这份解析。