绩效管理的三个层次：从战略到执行的落地路径

明确核心困局

好些企业的绩效管理体系，陷入了那种“为考核而考核”的奇怪圈子。追根究底，原因是没能区分开操作层、策略层以及战略层这三个不同的层次。要是这三个层次模糊得不清楚，考核就会流于表面形式，没办法推动组织效能得到提升。

第一层：战略层对齐

着重聚焦于企业长期目标以及核心价值的是战略层，在这一过程当中，HR需要发挥关键作用，协助管理层将愿景切实转化为能够进行量化的，类似平衡计分卡等工具那样的组织绩效指标，此层次主要解决“做什么”这个重要问题，通过明确清晰方向，确保所有考核单元都确实精准地指向同一战略方向，去有效避免资源的无端浪费。

第二层：策略层分解

承接战略的是策略层，它会将战略精细地拆解成部门或团队的流程，还有项目节点，在这个层次重点关注的是“如何做”这个关键问题，比如借助OKR或者KPI等工具，把公司级别的指标转化成部门之间协同合作的目标，用以清晰地明确资源的分配情况以及关键成果，要是缺失了此层次，那么战略就会像悬于空中那样，无法得到有效的落地实施。

第三层：操作层执行

聚焦于员工个体日常工作任务以及行为标准的是操作层，在这一层次，主要解决的问题是“做得怎样”，它需要设定清晰明确的行为锚定以及阶段性产出，并且要和即时反馈牢牢地挂钩。

唯有达成三层协调联动，绩效管理才可以从管控手段成功转化为促使组织能力进步的动力源泉。

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