企业薪酬与绩效管理体系设计：平衡矛盾，满足员工与企业需求
薪酬体系设计的核心控制点
薪酬体系有没有效，要看设计的时候对几个关键部分有没有精准把握。HR从业者得全面地思考薪酬策略、模式、水平、搭配以及公平这些要素，要保证每个部分都能为企业的战略目标服务。这些控制的点能不能合理连接，直接关系到薪酬体系能不能在激励员工的同时控制住企业成本。
于实践当中，好多企业因遗漏了当中某一环节，致使薪酬方案落实之后出现内部矛盾或者外部竞争力欠缺。像是，薪酬水平敲定过高会压缩利润空间，过低就致使人才流失。所以，HR在推动薪酬体系设计之际，务必要对每个控制点予以测算以及论证，防止盲目决策。
薪酬策略决定设计方向
薪酬体系设计的灵魂乃是薪酬策略，它所回应的是企业怎样看待价值创造，怎样评价价值创造，以及怎样分配价值创造这三大至关重要的根本问题。清晰明确的薪酬策略能够保证设计具备连贯性与系统性，防止薪酬管理朝着理论化或者机械化的方向发展。鉴于此，企业应当依据自身所处的发展阶段以及竞争定位，去挑选领先型、跟随型或者滞后型策略。
HR制定薪酬策略之际，得跟着高层管理者全面沟通，弄明白企业于行业里的定位。比如说，有一家处于快速扩张时期的科技公司，也许会更偏向采用靠前型薪酬策略去吸引顶尖人才；而有一家处于成熟时期的制造企业，就可能会更留意薪酬跟绩效的强关联，采用混合策略。
薪酬模式需匹配岗位特性
企业挑选哪一种薪酬模式，会被所在行业、岗位特性、职位层级等诸多因素所影响，当前市场里存在多种薪酬模式，有基于岗位的薪酬，有基于能力的薪酬，有基于绩效的薪酬以及宽带薪酬等，HR要依据企业实际情形予以抉择，而不是盲目照抄其他企业的模式。
譬如说，销售类岗位更适宜采用以绩效为导向的薪酬模式，把收入跟业绩直接关联起来；然而研发类岗位却要去考量能力导向，借助技能等级以及项目成果来确定薪资。至于管理类岗位，宽带薪酬模式能够给予更大的灵活性，支撑员工在专业路径方面得以发展，而无需晋升至管理职位。
绩效管理四步闭环流程
企业战略目标被层层分解于每个岗位，此乃绩效管理的核心所在，借由计划、执行、评估、反馈这四个步骤呈现闭环状态。绩效计划的制定作为第一步，要把企业整体的战略逐层细化为部门的中期工作计划以及员工的具体行动目标。在绩效实施阶段，管理者得对员工工作进展给予持续辅导。
于绩效评估这个环节当中，管理者得跟员工一块儿去探究实际达成的业绩跟预先设定目标之间所存在的差距之处。当完成了评估之后，重点在于究竟该以怎样有效的方式去运用所得到的结果进而激励员工并且推动其能力呈现发展态势。而这些反馈得来的信息同样会给接下来一轮绩效计划的拟定提供关键的参考依据，以此来构建可实现持续改进的良性循环状况。
关键绩效指标法的应用要点
将绩效评估借助关键绩效指标法简化成针对几个核心指标的考核，该考核把这些指标当作评估标准同员工绩效予以对比。它拥有层次分明的优点，可清晰衡量企业重点经营活动，而且考核指标能依据企业战略与完成状况定期调整。与此同时，在考核指标的制订过程期间，双方一起参与，有助于达成一致看法。
然而，该方法存在不足之处，确定哪些指标真正属于关键指标是一项挑战，HR要避免指标过多造成考核变得复杂，还要防止指标过少致使无法全面反映员工贡献，此外，关键绩效指标法更适宜量化程度高的岗位，对于创造性岗位或许需要结合其他方法综合运用。
平衡计分卡的战略落地价值
将组织的远大愿景借助战略地图，转化成由财务、客户、内部流程、学习与成长四项关键观点构成的绩效指标框架，这就是平衡计分卡。它的优点是可以平衡财务指标与非财务指标，平衡长期指标与短期指标，平衡驱动性指标与结果性指标。它不只是一种绩效评价工具，实际上更是一种战略管理工具。
然而，去施行平衡计分卡是需要具备较高的前提条件的，这其中涵盖了技术以及管理水平的提升。与此同时，把它细化到具体岗位所面临的难度也是相对比较大的，或许并不适宜于个人指标的设定。所以，HR在引入平衡计分卡之际，建议先是从公司层面以及部门层面试点，而后再逐渐朝着个人层面去延伸。
经济增加值指标所着重突出的乃是经济利润，并非会计利润，它能够更为真切地展现企业的盈利状况，它对解决部门间各自为政的问题有所助益，它会促使企业去关注长远利益，然而该方法更适宜当作企业整体的考评方法，并非针对特定个人的指标，并且其概念以及计算方法尚未做到完全统一。
于实际运用当中，经济增加值的指标设定极为繁杂，需具备较高的专业技能以及经验。HR在引入此指标之际，应先要评估企业财务数据的完整性与准确性，且考量是否需外部顾问给予支持。与此同时，要防止将该指标直接用以个人考核，以防引发没必要的争议。
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