绩效考核方法落地难？8个原因让你看清真相

战略解码：让考核与公司目标对齐

诸多企业, 其绩效考核失败, 根源所在是指标体系同战略相互脱节, HR部门于办公室所“编出”的指标, 致使部门目标达成, 然而公司整体目标却落空, 某建筑央企凭借战略解码工作坊, 历经两天把集团战略分解至省公司、地市公司、项目部三级, 关键之处并非在于技术, 而是在于促使每一级管理者参与目标讨论, 进而达成共识。建议运用平衡计分卡以及战略地图进行相关操作, 找出三至五个凸显的战略重点, 从财务、客户、内部流程、学习成长这四个不同维度予以拆解剖析, 并且针对每维度去设立两至三个核心重要测定指标, 之后依照层级依次落实到各个部门以及具体个人身上咯。

在公司战略清晰完成分解之后, 每一位员工都能够看见, 自己的工作究竟是以怎样的方式去支撑整体目标的。比如说, 有一个制造企业, 它把“降低生产成本”这一战略分解开来了, 采购部门对应的是“供应商议价率”, 生产部门对应的是“良品率”, 物流部门对应的是“库存周转率”。这样的一种逻辑链条, 使得考核不再是那种孤立存在的数字了, 而是有着依据可以追寻的因果路径。企业应该在年初的时候, 启动战略解码会议, 请务必确保所有部门的负责人全都理解并且认领好自身的指标, 防止在层层传递的过程当中出现信息失真情况。

指标设计：少而精，定量为主

过多的指标数量是常见之中的误区, 有企业针对基层岗位设置了17个KPI, 其结果是员工失去了重点, 每个指标都不能够深入, 指标设计应当遵循“少而精”的原则, 每个岗位的核心指标不超过5至7个, 同时, 优先去选择定量指标, 像是销售额、客户满意度评分、项目完成率等, 对于定性指标比方说“工作态度”“团队协作”, 必须要明确行为锚定标准, 比如“主动帮助同事解决技术问题3次以上”而不是抽象的描述。

在于央企以及国企之内, 定性指标所具备的主观性会致使评分出现失真状况, 况且此种指标占比较高之时会对考核公信力予以削弱, 定性指标的主观性会造成评分失准。需要建议把定性指标控制在百分之十范围以内, 并且一定要配套有评分细微规则。比如说, “责任心”能够分解为“按时呈上周报”“主动去反馈工作进展情况”“针对错误及时予以纠正”这三个能够观察得到的行为。在指标设计完成之后, 要经过HR以及业务部门双方交叉审核, 以保证每个指标都具有数据支持或者明确的证据源头。

目标设定：上下结合，双轨并行

最忌讳的是目标设定搞“一刀切”, 上级直接去下达目标, 这会使得员工要么因为目标过高从而放弃掉, 要么因为目标过低进而缺乏动力, 建议采取“上下结合”的方式, 上级提出方向以及期望值, 下级提出承诺和挑战, 通过双向沟通达成一致, 目标值能够设置“基准值+挑战值”的双轨制, 基准值是必须要完成的, 挑战值是努力能够达到的, 比如说, 销售岗位基准值设定为季度销售额有 100 万元, 挑战值是 120 万元, 超过挑战值的部分予以额外奖励。

某种互联网业务公司所进行的实践事情显示出来，双轨制度能够产生有效作用从而提升员工的积极主动性质。基准数值起到确保基本产出情况的作用, 挑战数值具有激发员工潜在能力的功效。在进行设定的整个过程当中, 管理者需要同员工逐个去确认一些资源方面的支持以及其自身可能存在的能力方面的缺口之处, 以此来避免所设定的目标同实际情形相脱离。每一个季度进行复盘的时候, 能够灵活地对目标数值作出调整, 不过需要维持或者保持战略方面的方向不发生改变。HR应当提供目标设定的一种模板样式, 其包含有“目标描述内容”“衡量标准依据”“达成具体时间”“所需得到的支持帮助”这四个字段方面的因素, 从而保证或者确保在操作方面是规范化的。

过程管理：月度对焦，持续反馈

只进行一年一回的考核, 没办法让体系得以落地。作为“落地困难”的症结因素, 过程管理匮乏是关键之处。提议构建称作“月度绩效对焦”的机制, 要求管理者在每个月都要跟每一位下属开展一次时长为30分钟的面谈, 将关注点集中在三个问题上面: 即上一个月目标得以达成的状况、当前这个月的重点目标、达成目标所需要获得的支持。正是经由这种具备高频率特点的反馈, 使得员工能够及时地对自身方向做出调整, 并且给到了是与管理者确切掌握第一手信息的条件。有一家零售企业在用到引入了月度对焦这一举措之后, 其季度目标达成率从原本的65%上升到了82%。

进行对焦式会议要防止出现形式化的情况, 身为管理者得预先准备好数据并且记录下关键要点。比如说, 销售经理能够去察看上个月对于客户的拜访记录, 跟技术主管一同核对项目的进展情况。当面谈完毕之后, 双方要签字对下个月的目标予以确认, 以此作为考核的依据。HR需要定期去抽查面谈的质量, 保证是真实产生并非仅仅走过场而已。与此同时, 要鼓励员工主动提出对焦请求, 营造出双向沟通的氛围。这样一种机制还能够及时察觉绩效方面的问题, 提前进行干预而不是到年底才进行总结核算。

考核评估：强制分布与校准会

开展考核评估的时候, 要防止出现“平均主义”这种情况。对于员工, 建议按照季度作为时间段进行考核, 但管理者则是按半年度来考核, 而高层是以年度为考核周期的。评分运用强制分布这种方式, 其中, A级也就是优秀的比例为15%到20%, B级也就是合格的比例是60%至70%, C级也就是需改进的比例在10%至15%。这样的比例设置不适合过于严格, 不然会人为地制造出矛盾来。关键的动作是“绩效校准会”, 在这个会议中, 是由各个部门的负责人相互校准评分的标准, 以此来保证跨部门之间的公平性。比如说, 要是A部门给员工打出的是A级成绩, 而B部门打出的是B级成绩, 那么就需要在这个会议上对给出评分的依据作出解释, 进而统一尺度。

某金融企业具有校准会经验表明, 这一环节能够消除那种主观偏差, 是可以提升员工对于考核结果信任程度的。校准会是需要HR来主持的, 要按照业务板块进行分组讨论, 还得逐人过筛。对于那些争议比较大的评分, 是能够引入第三方数据的, 像客户反馈或者项目成果之类的。打分完成之后, 结果是需要向员工本人去确认的, 并且允许员工进行申诉。最终结果是和薪酬、晋升直接挂钩的, 不过需要提前告知员工相关规则, 以此来避免年底突击情况的出现奥。考核周期完毕之后, HR应该出具一份分析报告, 用来总结分布规律以及改进点。

结果应用：多元驱动，闭环管理

倘若只把考核结果同年终奖进行关联挂钩, 那么激励所产生的效果就会受到限制。建议从多个维度来进行应用, 这些维度包括薪酬调整, 还有晋升资格, 以及培训机会, 再者岗位轮换, 另外荣誉表彰。比如说, 连续两个季度都是A级的员工能够进入到“高潜人才库”当中, 并且会优先获取到晋升的机会；等级为C级的员工得去参加绩效改进相关计划限定在三个月内实现提升。某科技公司把考核结果跟股权激励联系在一起, 连续三年表现优秀的人员能够获得期权, 这使得长期留任率得到了显著的提升。

为使结果应用达成闭环, 要防止出现“一评了之”的情况。HR 得每季度公布应用案例, 比如有员工因考核表现出色而获取海外培训机会, 或者有团队因协作优异得到团建基金。与此同时, 要给 C 级员工提供具体的改进途径, 像是安排导师或者定制培训。考核结果还应当反向促使体系优化——要是某部门连续得到低分，就得复盘其目标设定或者过程管理是不是存在问题。这种迭代机制能让绩效考核变为动态系统, 而不是静态表格。真正实现落地, 企业需将考核当作管理工具, 而不是 HR 部门的文案工作。现今你的企业是卡在了哪一步呢, 欢迎于评论区去分享, 进行点赞并收藏以便利于后续复习。