绩效管理从目标设定到结果应用的全流程内容
问题：绩效管理内容空洞化，缺乏实操抓手
非常多的企业管理者发觉, 绩效管理最终流于表面形式, 变成了季度末的评分表格。其核心缘由在于, 绩效管理的内容没有被正确地分解为能够执行的模块。HR部门需要协助管理者弄清楚一点, 那里边的绩效管理涵盖了四个层面, 分别是目标设定, 过程跟踪, 评估反馈以及结果应用。
目标设定：内容需要双向对齐
目标设定是绩效管理内容的起点, 管理者不能仅单方面下发指标, 而是要和员工一起共同确认关键结果, 这一环节的内容涵盖公司战略拆解至部门任务、个人岗位职责与能力相匹配、还有量化的时间节点, 目标设定越是清晰, 后续评价依据就越充足。
过程跟踪：内容体现为日常沟通记录
绩效管理并非仅仅定格于年末之时进行打分。管理者呢, 应当要于所规定的周期范围之内, 持续不断地去记录员工的那些关键事件情况, 这里面具体涵盖着成功的案例以及有待进一步改进的问题点。这些相关的内容并不需要书写得篇幅冗长、论述繁多, 然而必须得做到真实准确, 能够有迹可查获得佐证。某一家科技公司的HR部门作出明确规定, 管理者每个月最少都得完成一次时长为15分钟的绩效方面的对话交流, 并且要留存下文字形式的简要概括内容, 到最终进行考核之际, 以这些留存的内容作为考核的依据。
评估反馈：内容需区分事实与判断
应当围绕事实来处理在评估这个特定阶段里所涵盖的相关内容, 就好比“本月客户投诉率上升2%”这样的情况属于事实范畴, 而“工作态度不积极”这种则属于判断类别, HR要提供具有标准化意味的专门适合开展评估使用的模板, 设定要求管理者填写涉及具体行为方面的数据信息, 而不是给出模模糊糊不明确的评价, 像这样的内容在进行设计之后能够对评分方面所产生的争议起到减少的作用, 进而引导着员工将注意力集中在关乎改进的方向上去。
最后一环是结果应用, 这属于绩效管理内容范围。要是评价之后没有任何激励或者发展方面的动作, 那么内容就会失去价值。企业能把绩效结果和年度调薪联系起来, 可以和晋升资格关联, 还能够与培训资源挂钩。有一项调研表明, 那些明确绩效与奖金有关联的企业, 员工对于绩效管理的满意度比别的企业高出35%。HR需要确保内容闭环呈现这种状态, 要让管理者看到投入时间以后所产生的实际回报。
