公司绩效考评难做？职能部门的3大痛点与破解之道

绩效考评对于职能部门而言为何难做呢, 难就难在结果没办法轻易衡量, 难还难在部门之间彼此都不服气。而这背后却是企业对于后勤部门价值的定义不清晰, 缺乏量化的手段, 协作机制也出现了断裂。

量化困境源于过程与结果的双重割裂

人力资源部所负责的招聘工作, 表面上好像能够进行量化, 然而大多数企业仅仅去统计入职的人数, 却把招聘漏斗里的简历筛选率、面试通过率、OFFER接受率等一系列过程数据给忽略了。即便企业使用了EHR系统, 可是很多HR由于数据维护耗费时间, 最终选择放弃精细化记录。

有一个岗位叫做绩效管理岗位, 它更为典型, 这个岗位所产生的成果, 在很大程度上依赖于业务部门的相互配合, 而人力部门仅仅能够对绩效目标收集及时率、考评结果提交率等过程方面的指标进行监督控制。很少有企业运用系统的方式去检验绩效评分和实际业务成果之间相互匹配的程度, 因而致使考核仅仅停留在表面形式上。

横向比较的部门墙让评分缺乏公信力

财务部负责管钱, IT部负责管流程, 法务部负责管合规, 职能部门各自按自身方式行事, 工作性质存在明显差异。当公司强行进行横向排名时, 每一个部门的负责人均觉得自身工作毫无瑕疵, 对评分结果持续质疑。

存在一些部门, 为了能够于下一次考评期间占据优势地位, 刻意把指标值予以调低, 把原本应当达成80分的标准降到了60分。如此的内耗行为, 不但令考核公平性遭受削弱, 而且还助长了部门保护主义, 最终致使组织整体效率受到损害。

KPI考评以职能职责为锚点

先依据部门核心职责, 遵照SMART原则, 于时间、质量、成本、满意度这四个维度里, 提取关键绩效指标。像培训部门的时间指标是培训完成率, 质量指标是考试通过率。

该种模式, 其逻辑清楚明晰, 在业务部门理解方面较为容易。然而众多职能部门的诸多工作, 在考核周期时间段里, 难以造就形成明确的产出成果, 就像企业文化建设这一项目, 强行去设定kpi的话, 极易引发导致短视行为, 从而带来不良的后果。

KPI加CPI让关键指标与基础工作兼顾

KPI聚焦于经战略目标分解后所形成的增值环节, 着重强调输入端以及输出端的控制 , CPI却覆盖着部门日常的基本所有职能, 例如文件归档的及时性、报表报送的准确率, 这些指标稳定并且通用。

要留意, CPI权重不可过高, 若不然, 团队就会趋向于去完成低价值任/务哎。一般而言, CPI占比把控在20%和30%之间, 以此避免干扰核心目标之实现。

工作业绩加满意度考核促进服务意识

工作业绩于职能部门而言, 是以月度或者季度工作计划的完成状况作为关键核心的所在, 其在总考核的比重里占据着百分之七十。计划的完成比率、交付时体现出的质量以及响应的快慢速度乃是主要的来进行评分的依据所在。

协作满意度所占比例为30%, 其涵盖了配合的主动性、反馈的及时性以及解决问题时效等五个维度。这样一设计, 使得后勤部门不得不主动去对接业务相关需求, 像IT部门针对销售系统故障做出响应的时长, 会直接对满意度得分产生影响。

工作计划考评规避量化难题

这种模式着重于工作计划所具备的制定质量以及体现出的执行效果, 二者所占比例均为50%。在制定的这个阶段, 需要做到明确相关事项、确定目标以及明晰重要程度, 而在执行阶段, 则要对进度和成果展开检查。

其好处在于具有很强的灵活性, 适宜于创新性突出或者任务并非固定不变的岗位。然而, 缺点也是相当显著的: 计划的制定对管理者的水平存在依赖, 评分带有较大的主观性。要是管理者能力欠缺, 考核极容易沦为走过场。

绩效管理的核心是上下同欲

并不存在毫无瑕疵的考评制度, 有的只是持续改进的绩效管理，不管运用何种模式, 都一定要保证职能部门与业务方向保持一致, 拿法务来说, 普通的法务要是察觉到合同条款存在问题就会直接退回, 然而朝着业务看齐的法务则会主动去跟销售经理进行沟通, 从专业层面给出修改方面的建议。

正处于转型进程中的中国人力资源, 是从那种占据统治强制管理地位的后勤模式, 朝着提供服务的伙伴角色转变。要是HR团队一直坚守仅侧重于“管人”层面的思维方式, 而不针对自身去开展绩效方面的创新变革, 那么在将来必定会被更加灵活高效的体系给淘汰掉。

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