绩效工资发放：解决公平与激励的两难问题
问题：绩效发放为何难落实？
大量企业投入诸多资源去设计绩效体系, 然而却在“发钱”这个环节遭遇阻碍。其核心矛盾在于, 员工觉得打分带有主观性, 奖金和贡献相互脱钩；管理者担忧会出现内部分化情况, 还会挫伤团队协作。最后的结果常常是进行平均分配, 使得绩效变成了变相的固定。必须要从机制设计方面着手, 让绩效切实能够传递价值导向。
办法一：设定清晰的绩效与奖金对应规则
采取阶梯式系数法, 把考核结果划分成S/A/B/C四档, 每一档都对应着明确的奖金系数, 比如说S级系数是1.5, C级系数是0.5, 规则要在考核周期开始之前以书面形式告知员工, 防止事后进行解释, 这样的做法消除了模糊空间, 使得员工清楚“做到怎样的程度能拿到多少”, 进而提升目标承诺度。
办法二：引入部门与个人双权重分配机制
为了防止个人英雄主义对团队协作形成损害, 奖金池能够划分成两个部分, 其中部门绩效奖金占据40%, 个人绩效奖金占据60%, 部门奖金依据团队总体完成率加以分配, 个人部分依照个体评分予以发放, 这种机制平衡了“赛马”与“合作”, 特别契合依赖跨岗位协作的业务团队。
办法三：设置强制分布与正态校准环节
要求各位管理者, 在把考核结果提交之前, 要将本团队得分的分布朝着控制在预设比例范围之内的方向去强制进行, 就像S级占比10%, A级占比30%这样。HR能够组织起跨部门校准会议, 去检查不同管理者所打的分数的一致性情况是是否符合预期。这样的一种做法会对“老好人”式的评分起到抑制的作用, 从而确保绩效能够真正地在卓越和平庸之间区分开来, 而不是让所有人员的分数都是满分。
办法四：结合即时激励与季度复盘功能
除了季度绩效往外, 能够增设月度浮动奖金, 是针对突击性项目或者临时攻坚任务来进行单次发放的。比如说某一个销售团队达成了季度目标的百分之一百二十, 按照约定对于超额的部分马上追加奖金。这种较为灵活的补充使得绩效呢既能够保障长期得导向, 而且还能够在关键节点迅速进行激励, 进而减少因为等待周期过长而致使的动力衰减。
