绩效考核指标太多或矛盾？小心员工白忙活还没战略导向

指标冗余导致战略焦点模糊

许多企业于设计绩效考核指标之际, 倾向朝着全面覆盖去追求, 其结果致使指标数量过多, 以某省公司针对市级公司的8项国有资产经营考核指标来讲, 当中净资产收益率跟国有资本保值增值率高度重合, 总资产贡献率、净资产收益率、固定资产收益率这三者相互之间相关性极强, 指标冗余不但增添考核成本, 更为严重的问题在于使员工以及部门难以判定哪些行为是组织真正所期望的, 当道指标相互之间重叠甚至矛盾之时, 考核便丧失了战略引导功能。

当HR进行指标制定工作时, 应当优先去挑选那恰恰是与战略目标直接存在关联的3至5个核心指标, 而并非是去一味追求那种大而全的指标体系。指标的数量越少, 那么聚焦程度也就会越强, 员工也就会愈发清楚应该朝着哪一个方向去努力。

指标冲突引发行为偏离

考核指标相互间要是欠缺逻辑一致性, 就会致使员工做出有悖于组织长远利益的举动。上述案例里, 总资产贡献率与固定资产收益率总计权重达到25%, 并且这两项指标能够经由出售办公房产转而租赁来实现大幅提高。尽管财务指标从表面上看相当漂亮, 然而这种行为明显不符合企业长期发展的需求。省公司设定这些指标的原本意图是引导资产高效利用, 可是实际上却对资产剥离起到了激励作用, 战略导向犹如虚设一般。

HR于审核指标之际, 得逐条模拟员工兴许采取的“最优行为”, 判定这些行为是否契合战略期望。倘若指标设计存有漏洞, 那再完美的数据亦无法反映真实业绩。

指标设计脱离实际业务场景

绩效考核指标, 若是单单从财务或者管理理论着手, 那是不行的, 必须要跟企业实际的业务逻辑相结合才行。好多企业在参照标杆企业或者行业模板时, 把那些看上去很科学实际上并非如此的指标, 原封不动地照搬过来, 结果却把自身业务的特点给忽略掉了。类似对外投资收益率这样的指标, 倘若企业自身进行长期投资的情况非常少, 那这个指标就根本没有任何意义, 甚至很有可能会引导管理层, 为了完成考核而去盲目地进行投资。一旦指标跟业务实际相脱离, 那考核就变成了纯粹的数字游戏。

人力资源专员引入任何考核标准之前, 应当与业务部门进行全面深入的交流, 判断此指标按照当下业务情形能否进行量化, 能否付诸实践操作, 能否作出合理阐释。所采用的指标务必能够如实呈现业务成效, 而并非只是符合表面上看起来专业的要求。

战略导向缺失导致短期行为

若考核指标未展现出战略导向, 员工以及部门自然而然地会趋向于短期利益的最大化。案例里的“出售房产”这一行为便是典型的示例, 指标对资产变现所带来的短期财务改善起到了鼓励作用, 然而却致使企业长期运营的稳定性被牺牲掉了。此种现象在季度考核或者年度考核当中格外常见, 由于时间跨度较短, 员工更加留意能够迅速提升得分的举动, 而非那些需要长期投入的战略项目。

HR要把考核周期跟战略节奏进行对齐, 在必要的情况下引入长期性指标, 像是客户满意度、人才梯队建设、研发投入转化率等, 以此对短期和长期利益予以平衡。

指标权重分配缺乏逻辑依据

那个关乎考核指标的权重分配, 它直接就决定了员工行为所呈现的优先级。在案例里, 总资产贡献率以及固定资产收益率各自都占了12.5%, 把这两者加起来合计占比25%, 然而真正能够反映企业长期健康程度的不良资产比率仅仅只占了比较低的权重。要是权重分配并不合理, 那么就会致使员工去忽略关键的战略任务, 转而开始追逐那些高权重的指标。像这种“分数驱动”的管理方式, 会使得考核偏离原本的初衷。

当HR着手去设定权重之际, 需要依据战略目标所具备的重要性来进行排序, 进而采用层次分析法或者专家打分法, 以此来保证权重分配是有相应依据可遵循的。与此同时, 应当定期去复盘权重所产生的效果, 避免由于业务发生变化从而致使权重出现失衡情况。

考核结果应用脱离战略目标

就算指标设计得合乎情理, 要是考核结果仅仅被用于奖金的分配或者晋升的排名, 却缺少和战略目标的关联复盘, 绩效管理照样会失去效用。好多企业把考核弄成了“算账的工具”, 员工在意的是得分而非改进的方向呢。当考核结果没办法反馈到业务调整、流程优化、能力提升等战略层面的时候, 绩效管理就成了形式主义。

身为HR, 得构建起“考核、反馈以及改进”这样的闭环, 把考核所得结果同战略复盘会、人才盘点、培训计划相互联动起来, 使得每一回考核都变成推动组织朝着战略目标靠近的契机。

问询诸位人力资源管理者以及其他管理者: 你们身处的企业所施行的绩效考核指标, 究竟有没有切实依据组织战略去引导员工的行事方式呢? 欢迎留下文字分享你们的观察所得以及改进方面的经验, 为了让更多管理者减少走弯路的情况存在, 请点赞并且转发此内容。