中小企业绩效考核评估体系：从流于形式到驱动业绩
考核流于形式的三大根源
大量中小企业的绩效考核, 最终变成了“打分填表”的行政性质任务, 追根溯源是目标模糊不清。HR以及管理者常常把考核当作年终的一次性评估, 而不是贯穿一整年的管理工具。要是员工不晓得“做到怎样的程度才算合格”, 评估结果并且跟日常表现相脱节之际, 考核就失去了校准的作用。据数据表明, 超过百分之六十的中小企业有考核指标跟战略目标相脱节的问题, 这恰恰就是体系失灵的起始点。
目标设定：从“做了什么”转向“达成什么”
评估体系的关键之处在于目标设定具备科学性, 建议运用关键绩效指标也就是KPI跟关键成果即OKR相互结合的办法, 举例来说, 销售岗位的kpi能够设定成“月度签约额”, 然而OKR却侧重“开拓三个新行业客户”, 每个岗位都要明确3至5个核心指标, 这些指标要拥有可量化、存在时间节点、跟薪酬绩效相挂钩这三个特性, HR应当引导业务部门在季度刚开始的时候一起确认目标, 则防止事后“拍脑袋”进行打分。
过程管理：建立季度复盘机制
不可仅于年底开展评估, 建议企业构建季度绩效复盘制度, 每季度末由HR主导, 组织主管与员工开展为期30分钟的一对一回顾, 讨论重点涵盖目标完成度、所遇障碍、所需资源支持, 此机制能有效避免年终“秋后算账”的负面观感, 某制造企业推行季度复盘后, 员工离职率降低20%, 人均产出提高15%, 关键把考核转化为沟通机会。
结果应用：薪酬激励与能力发展双轨并行
考核得出的结果, 务必要跟薪酬调整、晋升通道以及培训机会构建起闭环。提议将绩效等级划分成具备卓越表现、达到标准、有待改进这三档, 拥有卓越表现的人员能获取超过20%的绩效奖金倾斜额度, 有待改进的人员要进入为期90天的改进规划当中。与此同时, 从事人力资源工作的相关人士应当创建能力发展方面的档案, 把考核期间所暴露出来的技能方面的不足之处与培训资源进行对接。比如说, 有某一家互联网公司依据达成绩效考核但是没有达标的员工, 开设了专门的辅导, 历经三个月之后, 这个群体的绩效提升比率达到了35%。
避免的常见陷阱
1. 有两个值得警示的典型误区, 其一为考核指标数量过多, 意图对所有行为予以衡量, 致使员工丢失重点。2. 其二是过度侧重于惩罚，把考核转变为扣用以达成目的的工具。3. 合理的举措是, 指标数量不超过5个, 且权重清晰明确。4. 在进行绩效面谈时, 主管要以“助力成长”作为起始点, 而不是仅仅指出问题。5. 当评估体系回归到“诊断问题、推动改善”的本质之际, HR才能够切实达成从“核算工分”到“驱动业绩”的角色转换。
