华为个人绩效管理：基层看标准，奋斗者比排名

基层作业员工与奋斗者的分界线

于华为, 员工被清晰划分成两大类别, 13级是一条关键分界线, 13级以下的员工称作基层作业员工, 13级及以上的员工称为奋斗者, 此种分类不是单纯的职级划分, 是依据工作性质以及责任范围的不同, 基层作业员工主要做执行性、重复性较强的工作, 而奋斗者承担更多创新与管理职责, 这种划分方式为后续的差异化考核奠定基业。

绝对考核的刚性标准

对基层作业员工而言, 华为运用绝对考核方式。什么是绝对考核呢, 是指全部考核指标皆为客观性的, 不存在主观评价成分。每一个指标都有清晰具体的标准, 员工的工作结果直接跟标准作对比。这种考核方式不存在讨价还价的空间, 员工完成多少就是多少, 结果能够清晰看到。比如, 生产线上的操作工每日完成的零件数量以及质量, 直接与预先设定的标准相对照, 从而得出考核结果。

绝对考核的柔性机制

华为虽有着具刚性情况出现的绝对考核标准, 然而其在其中有着柔性机制的设置情形。有着实施绝对考核情况的员工, 是那种不进行强制排序的种类, 并不采用正态分布的模式, 同样也不和末位淘汰策略相关联。与之相反的是, 华为有着鼓励绝大部分基层作业员工达成优秀水平的行为。这种设计是源于任正非的观察, 即要是优秀员工只占据少数名额, 那么他们是容易被孤立起来的, 是没办法真正发挥榜样作用的。当绝大多数员工都是处于优秀状态的时候, 那极少数不处在优秀状态的员工是会失去生存空间的, 这样的一种氛围对于整体绩效的提升是很有帮助作用的。

相对考核的竞争逻辑

把奋斗者群体作为对象, 华为运用相对考核方式, 相对考核依据关键绩效指标结果, 还综合考量员工行为表现, 考核在同一级别内部开展排名, 也就是同一职级员工相互作比较, 这种排名会呈现正态分布, 并且施行末位淘汰机制, 对管理者来讲, 末位淘汰可有效筛选出不负责任的管理者, 保证管理团队一直高效运转。

相对考核的管理价值

在于促进奋斗者间的良性竞争, 是相对考核的核心价值, 通过同一级别进行排名, 员工可以清晰知晓自身在团队里的位置, 末位淘汰机制给管理者施加了持续改进的压力, 防止出现“躺平”现象, 华为觉得管理者得对自己的责权利负责, 末位淘汰能促使他们主动承担责任、提高管理能力, 这种机制保证了管理团队一直具备活力与战斗力。

分类考核的实践启示

华为把员工进行分类又采用不一样考核方式的这般做法, 有着对企业HR而言的重要参考价值, 不同岗位、层次间的员工, 其工作性质跟贡献方式存有本质差异, 采用统一考核方式常常难以兼顾公平性与激励性, HR在制定绩效管理制度之际, 应当依据岗位特点去设计差异化考核方案, 于执行性岗位而言, 适宜采用绝对考核, 对于创新以及管理性岗位, 相对考核更能够激发竞争意识, 这种分类思路值得中小企业去借鉴。

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