上级主管对部门经理绩效考核表（非财务部通用版）

绩效考核表不能只靠打分

众多企业于设计财务部绩效考核表之际, 惯常去套用通用模板, 将责任心、敬业精神、团队协作等诸如此类的定性指标, 尽皆罗列于表格之中去满满地填充。这般的行径, 乍一看好像是颇为全面的, 然而实际所产生的效果, 却常常是不尽如人意的。财务岗位所产出的工作成果乃是能够被量化的, 也是能够去进行验证的, 要是考核表欠缺具体的工作项目以及能够用以衡量的标准, 那么管理者在打分之时, 就仅仅只能凭借自身的印象去评判, 最终就会流于一种形式化的状态。

定性指标与定量指标必须分开

定性指标聚焦行为表现

工作态度和行为表现用于评价员工时, 适合采用责任心、执行力、沟通能力这类定性指标。建议权重控制在30%以内, 每项指标都要给出清晰明确的行为描述, 例如“忠实履行岗位职责, 勇于承担责任”这样就对应10分, 管理者要依据日常观察的情况来打分, 这样可以避免模糊判断。

定量指标围绕核心职责

财务部门所具备的核心职责涵盖了单据审核, 资金管理, 报表编制, 税务申报, 资产盘点等等方面。这些相关工作理应被拆解成为具体的任务, 当中的每项任务都要赋予相应的分值。举例来说, “会计单据审核, 确保单据能够及时并且准确地入账”设定为10分, “监控款项的收支情况, 保障资金的安全”设定为15分。权重加起来总共是70%, 以此让考核的结果变得更加客观。

考核周期要匹配财务工作节奏

月度考核聚焦日常执行

财务工作具备周期性, 每月的结账事宜、报税事项、出报表工作属于固定任务, 月度考核契合考察日常工作及时性及准确性, 可以考量凭证是否按时录入, 税款是否按期申报, 考核表要列出当月重点工作, 经员工自评后由上级进行复核。

季度考核关注整体成效

诸如财务分析、预算执行、团队建设等那些需要一定周期方可显露出成果的工作, 采用季度考核会更为适宜。举例来说, “编制内部例会报表及分析, 供给管理层面面俱到的财务信息”这一项为15分, “组织盘点库存整车以及配件”此项为10分, 以此促使考核能够涵盖更为周全的工作维度。

考核结果必须与面谈结合

面谈表记录改进方向

成绩只是考核分数呈现出的结果, 而真正具备价值之处在于对员工成长起到推动作用。面谈表当中应当涵盖“本月度工作主要成绩”, “工作中需要改善的地方”, “下月度主要工作内容”这三个核心栏目。管理者与员工进行面对面之间的沟通, 对成绩予以确认, 将不足之处指出来, 针对改进计划制定相应内容, 借此成就考核闭环。

面谈后要有书面确认

面谈结束之时, 双方进行签字予以确认, 进而留存下相应记录, 这既属于对考核结果给到的正式认许, 又能够为后续之中的绩效改善供应依据哩。倘若员工针对评分存在异议, 那么可以在面谈表当中进行注明, 以此来防止争议不断积累。那签字确认完毕后的表格理应进行归档, 从而当作晋升、调薪以及培训方面的参考依据。

考核指标要随业务调整

新增任务及时纳入考核

企业里呀业务部门呢给出了全新的财务方面的需求, 像比如说要去配合厂家返利这项工作开具用于红字发票的这种申请单据, 类似这样的临时性的任务呢必须得及时地被纳入到考核表格当中。要是不去调整相关的指标, 没准员工会觉得这并非是他们自己本职范围之内的工作, 进而致使配合的程度有所下降。那考核表格呢一定要保持具备灵活性, 每隔一个季度或者每个月就要进行一番更新。

老旧指标果断淘汰

一些长时间一直没出过问题的指标, 像“会计基础工作自查”, 要是接连好几个季度都是满分, 那就表明这项工作已经形成了习惯, 能够降低权重或者替换成更具挑战性的任务。考核资源应当集中于当下最需要予以关注的工作之上, 防止考核表沦为形式主义。

考核表设计要避免常见误区

指标数量不宜过多

存在这样一种情况, 一张考核表把 10 到 15 项指标列出来是较为合理的情形。要是指标过多的话, 就会致使员工精力分散, 而且管理者打分的时候也容易出现疲劳状态。对于财务部核心岗位, 像总账会计、资金主管这类岗位而言, 每项指标都应当紧紧围绕其关键职责, 那些无关的指标都要一律予以删除。

评分标准要提前明确

每项指标的分值范围应当预先设定好, 就像“优秀是10到8分”, “良好是8到6分”, “称职是6到4分”, “不称职是4分以下”。管理者进行打分的时候, 要依照员工实际表现对照标准去执行，防止凭感觉给予分数。评分标准应该在考核周期开始之前向员工予以公示, 以此保证公平透明。

难不成你觉得, 在这那个财务部绩效考核里头, 其中最难去量化的那个指标究竟是什么? 欢迎大伙, 在评论区留下话语, 点赞并且分享出去, 好使更多的HR能够瞧见。