这是企业绩效管理体系搭建指南

绩效考核如何落地生根

好多企业推绩效管理之际, 考核变形式走样、员工抵触情绪颇高、结果难以落地实操。问题的根由向来不在工具自己, 而在体系设计跟组织实际脱钩断裂。一套管用的绩效管理体系, 得把战略目标层层拆分, 让每位员工明了自身工作和组织目标的衔接牵连。

明确考核指标体系

开展绩效考核最先要完成的事, 是搭建起体系科学的核心指标建设系列体系。相关企业必须以企业的根本战略为核心出发点, 将各年度的整体经营拆解成匹配各部门适配各岗位工作的各类关键绩效指标。可以优先选择将OKR与KPI这两种工具或理念相互融合的方式方案: 担任对应管理类相关岗位人员要更侧重考量最终的结果导向类指标, 处于企业内部各岗位具体执行的一线岗位人员应更加关注过程操作及实际产出结果内容。所设置的各项指标的具体数量要严格把控在规定的三个至五个区间范围内, 要杜绝出现试图涵盖所有方面却每个方面都做不精的不合理情况。绩效指标的所有相关数值设定和标准限值等必须严格遵循完全的SMART的全部五个原则及要求, 进一步确保各项指标可以完成量化也能够顺利实现追踪监管。

建立分层分级考核机制

不同层级各类员工的考核周期与方式应有所不同别般；高管层这类人员只可适配季度或年度考核即可, 并且核心需聚焦的是企业的长期经营相关全部成果细节；中层各类管理者则是需采用月度考核加季度考核相结合的形式, 进而维持平衡的过程管控机制与结果导向要求间的关系与尺度；基层所有员工需以月度考核作为主要选择, 更加方便于管理层第一时间纠正偏差。至于考核各类方式同样需要做到多元化: 上级层面评价、平行层级员工彼此间互评、下级对上级的意见反馈等多维度内容的结合, 尽可能去减少由单一评价视角带来的所有类偏差值。

完善绩效反馈与沟通机制

绩效考核的最大的价值在于持续改进而非单纯打分HR需要推动建立常态化的绩效面谈制度要求管理者每月至少与下属进行一次一对一沟通聚焦问题诊断与能力提升。企业应将绩效反馈列为管理者的核心能力要求纳入其自身考核缺乏有效沟通的考核只会加剧员工与管理层之间的对立。

强化结果应用闭环

绩效结果必须和薪酬激励、晋升发展及培训改进相互挂钩, 否则考核难免会失去本身的权威性。企业要建立透明明晰的结果应用规则, 使得优秀者得到合理回报, 让待改进后进者看到明确改进方向。对于连续绩效不佳的员工, 必须及时启动PIP或对应调岗处理, 防止劣币驱逐良币的现象发生。考核结果如不落到实处, 恰似一场无效的纯粹管理游戏。