人力资源规划编制要点：明确企业战略目标与现状分析至关重要
在进行人力资源规划编制的时候首先不得不思考一个核心问题——那便是企业的战略目标可以说，企业的战略目标就好比是一座明亮的灯塔指引着人力资源前进的大致方向。我们要明晰，未来一段时间里企业打算向哪里发展？要扩大规模？还是调整业务布局？这些目标一旦明确了，对于整个人力资源规划编制可有着至关重要的、不可忽视的作用
接下来就得说说人力资源现状分析这一环节了。咱们得罗列出一系列的要点呢：
1. 现有员工的数量状况，是过多、过少，还是刚刚好？这能让我们大致有个基数上的了解
2. 那些辛辛苦苦培养的人才队伍当中，有没有被埋没或者闲置的人才情况存在？要是有可就得想办法把他们给挖掘出来
3. 员工们的分布那也是很重要，部门之间人数分配是不是均衡，岗位与人员能力是否适配啦等等情况都要考虑
4. 薪资和福利这个敏感地带，要去调查它在同行业、市场当中处在什么水平位置，不然留不住人的
说到这哇咱们不得不感慨一下，准确恰当的人力资源现状分析，对往后的人力资源战略规划可是起着基础铺垫作用的，一点都不能马虎的！就跟建房子得打好基石是一个道理
有了这些前期的准备步骤之后，我们就需要预测需求这个步骤。这里要说到其中涉及到各种细致维度的内容呢：
1. 数量维度：瞧瞧企业按照战略未来发展的业务量或者说项目推进需求等等情况分析过后，到时候都需要添置或者减少多少人员。万一计划要拓展某个新业务部门，那在数量上铁定是要招人来填充业务框架的；还有要是某个产品线预计会逐步收缩结束，那是不是可能得裁剪些对应岗位人员？这个都是要分析清楚滴
2. 质量维度：企业在与时俱进发展的过程当中，对于人才的学历、专业技能水平、工作经验这些方面的要求可能会发生变动咱们可得跟上时代步伐去想办法达到这个标准调整也许从前某个初级岗位只要中等技能水平的人员就行，可是之后业务发展了要求提高，可能就得招一些带有相关专业高级证书或者有着更多资深行业经验之类的员工来胜任这个岗位才成
3. 结构维度：哇这个维度可就好比给队伍排兵布阵一样它涉及到企业不同层次、不同岗位的整体合理布局安排。比如说管理岗位、技术岗位、操作工人岗位这之间的人员占比呢可能要根据业务动态进行合理性调整才好部门内不同级别的人员阶梯设置规划呢同样也是得去进行优化安排，方便层级之间有恰当的工作衔接以及人才培养过渡效果！通过多维度细致地分析呀预测出来需求数据之后哇我们才心中更加有“明账”一些
对于人才供给的预测那自然也是十分关键滴事项。分析渠道那是多样化的：
自身培养相关：
内部晋升：看看本身那些勤勤恳恳扎根企业的员工根据一定层级的管理制度和上升渠道在合适时间里从基层岗位晋升到中层、高层岗位当中。比如说许多企业里能干的生产线小组长哇可能后续就有希望晋升为车间的中层领导担任工长哇这对于企业对于原员工本身都是很好的提升发展机会呢从而也有很多利于企业留住人才并激励其长久效力；
培训开发：设立丰富多彩、各式各样的培训体系和计划呢能够使得那些暂时素质水平还不够的员工能够逐步提升成长具备需要的岗位能力素质。像是那种专门的技能提升培训班哇或者是专业知识进修学习活动经过培育后也许一个普普通通的小经过学习再配上实际综合考核，就能有能力接手更具挑战性、专业性强度高一点工作岗位呢这样企业从内部补充中高级人才有非常不错的一个途径
外部新的人才输入（也就是招聘）相关：
## 学校
不管是去跟各类高校、高职中专院校展开产学研合作项目，就等着人家的毕业生去完成学业之后进入到企业里边，那往往很多在这个校园招聘场景之中拿到offer的潜力新人哇到岗入职以后呢很快就能够凭借从学校理论学到实践用到，发展成长成为一名优秀员工呢同时对于许多企业来讲高校资源输送对于研发类、技术类岗位适配性相对高一点可以每年定期去一些重点院校举办专场招聘会等等活动哇招收到生源
## 人才市场
现在社会的人才市场也是相当庞大复杂又充斥机会之地哇大家可以凭借招聘网络平台、线下人才招聘会等方式找到来自各个不同背景之前有过工作经验的社会人员加入角逐竞争当中。而且如果遇到企业着急且大量补充操作工人一线的岗位，像是到蓝领人才劳务市场举办专场招聘会之类哇很快就可以给对应的岗位填上不少人才空缺！
行业间人才跳槽：有些别的公司、别的同行离职出来在寻找工作机会或者优秀骨干，可能就能以比较有吸引力的待遇条件给挖过来让其加盟企业团队。比如说同行业企业可能因项目转型或者别的什么原因辞退减员，但我们企业刚好有类似匹配人才适合要求的岗位空缺就可以尝试招聘过来也可能将其中一些本来需要前期时间精力自己培训的人才一步到位挖到给自己用且对方说不定同时也带着之前公司或者项目的客户资源等更丰富资源一起加入到企业当中形成了多赢格局！
进行差距分析这块是将预测出来的需求呢和供给呢的数据情况整合放在一起对比考虑。比如说哇：要是需求某种专业大数据分析人才有二十个人的缺口，但按供给的目前情况预测只能补充进来十个人，这就产生了十个人的缺口哇那么接下来在编制规划方案我们不得不结合着这个缺口数量和业务着急程度等等综合考量呀可能要扩大外部招聘渠道优先级并且适当提高待遇等条件来吸引人才及时填补，或许还得对这个岗位内部的现有员工加班等等安排来应急业务要求。再如说供给方面要是出现某个普通文员岗位人员远远超出企业未来需求呢这时就可能要考虑内部的调配到别的更紧急需要人员部门前提是对方能够接受业务内容转型情况啦或者采用人员岗位轮换等方式让其在新任务中学习成长否则就得对相应超编人员做计划安排适当降薪或者内部待岗甚至逐步友好性协商辞退程序等方案做考虑呢在得出一个个准确的差异点、缺口点后就得去对应解决调整规划
人力资源规划编制内容之中还有一个重要环节那就是规划方案设计。基于上边讲所有步骤呢我们在这个阶段要汇总数据拿出一套可行性强实施性高的具体执行方案哇里面就包含了人力资源总体规划呢和特别需要详细的员工招聘这小方向、培训开发那小步调、绩效管理具体策略和薪资福利、员工关系处理规划等分项规划！ 先说说人力资源总体规划哇那包含给往后企业整个人才的战略总走向给明确表述下来内容一般涵盖一定时期之内(可按月规划按照某段固定月份数量时间段如一年为单元按四个季度划分执行阶段具体的分阶段计划推进要求安排)的人员整体人数控制合理区域数量设置、员工队伍质量努力到达指标标准(综合行业平均结合竞争对手目标一起提高性树立)以及人员的整个框架大致层次布局理想设置等。接着呢瞧瞧那些具体执行分支的规划板块！就按一个个来说咯
人员招聘规划
就是根据预测需求到缺口状况要策划整个招聘流程设计还有招聘渠道拓展安排活动等：需要在哪些具体特定时期节点时间内去开启招聘活动；比如说企业打算从第四季度开始需要有大批采购岗位人员需要招聘可能就安排在第三季度中旬就该放出来招聘广告做初期对接与准备然后到后续笔试面试阶段的安排时间逐步去敲定；从各招聘途径各去确定投放怎样的岗位数量情况比如说从校招招多少人，在人才招多少人员又或者特殊人脉群中介去匹配多少人员。在进行招募时候使用怎么样的面试、评价录用方法模式在面试环节可能设立基础职业知识笔试加上群小组面试再到最终项目答辩形式等来综合敲定录用名单标准啊这些都属于这内容具体设置规划情况啦到各个细节小处都提前罗列去想明白才好保证后续到招人的流程之中能有条不紊地、不出差错地顺利招募集齐计划内的合适对象群体哇
培训开发
规划，便是依据员工的技能匮乏点(通过员工绩效考评表现显示或者职业能力测评工具结果得出情况)给设立匹配的培训方式计划活动等情况；针对企业员工不同层次、级别分别去设计符合其技能、能力、心理状态阶段相对应培训内容；譬如：针对基层新入职人员就得安排基础入职引导培训让其快速上手本领域基础业务；处在中层管理人员就设计怎么提高领导艺术水平团队领导沟通训练专项。再结合采用不同方式渠道：安排专门师傅带徒弟呀在工作实操辅导这叫在岗培训方式方法；送到外部合作学院院校和或者专业机构去进行外部深造进修等在外离岗进行培训多种灵活途径都要罗列出来方便应对选择哇还有就是整个培训效果必须配套上。
