企业导入人效管理，老板诉求不同，人效管控方案有别

在企业里，人效概念常由老板发起，这毋庸置疑。其动机和能量足，能推动人力资源专业变革。

对面对业务颓势的企业，人效标准堪称 “降本利器”。这类企业没必要引入复杂人效管理模式， “人效管控方案” 或许就够。毕竟，业务低迷时老板难以通过人效管理救企业，逻辑链条过长，现实不允许。

HR 在人效管控状态常觉郁闷。因在 “速赢方案” 中，自己专业性似乎无从发挥 。而在老板视角，现有的人效不高，原来是管理存在问题。若是把恰当的人放到恰当处，那企业便可能加速增长。

多数企业人力资源管理确实存在不足，有 “人效提升空间”。基于此认知，这类企业可选 “人效提升方案”，引入相对完整的人效管理模式。这种突破虽然有挑战，但盘点也能发现改进方向，聚焦于让老板看到专业体系升级以实现人效提升。

况且在这个过程里，不仅需要控制指标，还得为业务提供有力辅导。 与此同时，HR承受额外压力，作为专业人士，当面对人效提升难题 ，能否展现专业价值一目了然。倘若认识和业务人员相似，专业几乎无意义 。

风口企业老板则追求对人力资源投入的稳准狠， 极其在乎人效提升。这类企业正需打造全闭环“人效管理体系建设 ”。 可谓全面且细致，覆盖众多方面不可或缺。同时， “优化人力资源体系并不能直接提升人效 ”观念存在。 在追求变革时，企业谨慎对待人力资源改革程度，小范围可能不见效果 ，操作过大又怕“伤元气”。也因此，人力资源职能在人效改进上的规划愈发简化、高效，目的直指提升效果是否达到老板要求。

如此看来，企业所处发展时期和局势不同需求便差异较大。身为各层级HR的你需认清这点。深入研究人效需求并巧妙响应才能显示专业能力。 在复杂需求和变革现实中找对方向从而施展才能，真正实现HR专业功能推动企业成长，这才是关键。 对于企业复杂人效话题可深思细悟以从中找到优化策略，在各自岗位发挥更大价值，实现卓越人资工作与行业角色成长等深层追求。