华为股权激励制度研究：员工激励、忠诚度提升，如何增强企业竞争力？

备受业界关注的华为股权激励制度，这一机制，不仅关乎企业内部人才激励，还对众多企业的制度设计产生影响。

制度背景与起源

1987年华为创立刚开始的时候，便已经觉察到传统薪酬模式有局限，为在高科技这种行业解决人才流动比例高的状况，1990年任正非提出虚拟股计划，把部分方面的利润分配权力给予核心员工，2003年全球电信市场不景气的时候，这一制度起到重要作用，借着内部融资助力公司度过危机 。

公司发展进程中，该制度持续予以调整，2008年金融危机发生之后，华为把激励范围由高管层拓宽至中层管理者以及外籍骨干员工，截止到2023年，参与股权激励的员工在全体员工里所占比例已超60%，这般渐进式的扩展把制度与公司战略的同步演进给确保了。

虚拟受限股机制

华为股权激励的核心设计是虚拟受限股，员工能获取对应公司净资产价值的收益权，然而却不拥有所有权以及表决权，这种设计一方面确保了控制权集中，另一方面还使员工分享收益，每股分红从2010年的1.4元增长到2022年的2.1元，年均增长率大概是3.5%。

该机制设定了严苛的兑现条件，并且，员工必须满足四年的服务期限才能够全额兑现，要是没有达到绩效目标的话，那么将会按照比例削减份额，而这样的一种安排有效地降低了短期离职的风险，另外，2022年的数据表明，持股的员工离职率相较于非持股的员工要低大约15个百分点。

TUP激励模式

TUP（时间单位计划）是在2013年被引入的，它是专门针对新员工以及外籍员工所设计。这个计划是以五年作为一个周期的，在前三年的时候属于积累期，从第四年开始就能够获得全额分红，到了第五年则要进行增值结算并且会自动清零。比如说有一名15级的员工，在2020年的时候获得了5万TUP单位，这个人在2024年便可以享受到全部分红收益。

TUP模式把早期虚拟股价格过高这一问题给解决了，新员工能够参与价值分配，却不需要支付购股款，并且周期满了之后会自动重新分配，这样的设计在华为全球化进程里对海外研发中心的专家团队起到了有效的激励作用，巴黎研究所的外籍专家留存率因而提升了22%。

绩效关联机制

个人绩效与股权分配有着很强的关联，年度考核达到A级的员工，能够获取基准配额的百分之一百五十，B+级的员工可获得基准配额的百分之百，而C级以及C级以下的员工，是没有参与股权分配的资格，在2021年发布的财报当中有所显示，绩效处于前百分之二十五位次的那些员工，在当年获得了新增股权的百分之六十五 。

分配额度受部门绩效的同样影响。运营商业务部门在2021年有12%的收入增长，该部门员工平均配股额度相比企业业务部门高出18%。这种双重关联的机制把资源向高绩效单元做了倾斜的确保，促使了内部良性竞争得以形成。

制度实施效果

员工作稳定性因股权激励获显著提升，华为社会责任 2022 告表明，在司龄 10 年以上的核心员工里，持股人员留存率达到了 98%，同期研发人员专利产出量方面，持股群体比非持股群体高出大约 30% 。

公司储备发展资金得益于该制度，近十年间员工累计投入购股资金超2700亿元，这笔长期资本用以支持5G技术不间断的研发投入，在2021年营收出现下滑状况时，内部融资能力减轻了外部环境所带来的经营压力。

潜在风险与挑战

随着公司规模不断扩大，股权激励的边际效应或许会呈现出递减态势，新员工获取激励的难度有所增加，2022年数据表明，入职5年之内的员工仅仅占到持股总人数的18%，这有可能对新生代员工的积极性产生影响。

国际环境产生变化，带来了新的挑战，受制裁产生影响，在2021年到2022年期间 ，因公司营收发生波动，致使每股分红出现了十年来的首次下降，怎样在全球业务呈现调整期时维持激励效果，这成为了制度设计者所面临的新课题。

各位从事人力资源管理工作的同行们，当进行股权激励举措的施行之际，怎样去达成老员工权益配给与新员工权益配给之间的均衡状态呢？欢迎来分享您亲身实践所获取的经验。