按收入提成是利润杀手？3大弊端锁死创新，你的提成表该换了

新设备进行推广的时候遭遇到了阻碍，从表面上来看，这是市场接受程度方面的问题，然而实际上，通常是因为内部激励机制和企业所设定的战略目标相互脱节而造成的结果。

激励机制与战略脱节

大量企业采用以销售收入为基数的传统提成方式，在此模式当中，销售人员偏向推广技术成熟、客户认知度高的老款产品，目的是达成快速成交，进而保证个人收入稳定，这种抉择全然契合其个人利益最大化准则，然而却跟公司推进产品迭代、开拓新市场的战略方向相互背离 。

极易区分不同产品对公司利润贡献差异的收入提成制，是过于简单的，销售团队会采取大幅降价或过度赠送等策略以达成收入指标，这实质上会损害公司整体利润，这种制度导向会使高价值新品的推广缺失内在动力，最终会致使研发投入与市场回报产生断裂，无法有效区分不同产品对公司的利润贡献差异 。

利润导向的设计核心

把提成所依据的标准从“销售收入”转变成“销售利润”，这是引导销售行动的关键所在，企业必须构建清晰的成本核算体系，要可以保证每一笔订单的利润能够被准确地计算出来，以这样的情况作为基础的提成，能够推动销售人员在进行报价的时候主动地去权衡价格和利润之间的关系。

利润提成制要有配套的、透明的财务数据来予以支持，销售人员在签约之前就能够大致估算出个人的收益，进而让其关注点从单纯地追求合同金额，转变为关注订单的实际盈利能力，这样的举动可将销售人员的个人利益与公司的盈利目标紧密地绑定在一起，从而自发地规避无谓的利润牺牲。

战略新品的激励倾斜

对于公司战略重点去推广的新设备而言，要在利润提成的基础之上，设置额外的激励系数，比如说，能够把新产品的提成比例弄得显著高于成熟产品，或者设置首单奖励、里程碑奖金等专项激励，这种倾斜政策直接就放大了销售新产品的个人回报 。

激励政策要明确新产品的界定标准，还要确定激励的有效期限，通过设定时间窗口，像产品上市后的前六个月到一年内能享受高激励系数，以此制造紧迫感，促使销售团队快速学习并推广新品，这就如同运用经济杠杆，为战略产品开启了市场突破口。

团队协作的捆绑机制

对于新产品销售而言，常常是需要售前技术支撑以及售后服务进行紧密配合的。激励制度应当设计出团队共享的奖金包。一旦成功售出一台新设备，那么相关技术支撑人员、客户成功经理都能够按照预设比例从该订单奖金当中获得收益，如此来破除部门墙 。

推行以大区或者团队作为单位的对赌以及超额奖励机制，当整个团队达成新品销售目标后，全体成员都能够得到额外奖励，这能够促使团队内部自然而然地形成“传帮带”氛围，销售冠军乐意分享经验，技术骨干踊跃提供支持，共同为团队胜利而努力 。

差异化角色绩效管理

要针对销售流程里不一样的角色，去规划差异化的关键成功因子绩效指标的情况。销售代表着重于新客户开发与新品销售的业绩状况；渠道经理关注渠道伙伴在新品上样以及产品成功在渠道动态走向趋势的销量动、停滞运营情况表征效果；客户成功经理是以新设备的客户使用时满意程度以及续约成功比例作为考核评审评价标准 。

依靠KSF绩效管理，把公司战略剖析至每个特定岗位，让专业岗位的职员明晰自身于公司战略里的职责以及贡献价值，其激励收入不但跟销售结果相牵连，还同推动战略落地的过程指标相联系，保证力往一处使。

制度的持续迭代优化

并非一成不变的是一套产生效用的激励体系，它需要定期去审视以及迭代。企业应当每季度或者每半年评估一回激励政策所产生的效果，核查新品销售方面的数据、利润率出现的变化和销售团队给出的反馈，以此判断制度是不是依旧精准地指向战略目标。

在展开调整激励机制这项工作之际呢，务必要维持好核心规则所具有的相对稳定性，与此同时，针对激励系数以及奖励门槛等方面实施细微的调整。制度的优化进程这里面呀，应当涵盖数据分析以及一线人员参与的听证环节，从而保证它始终能够精确地“翻译”公司战略，并且拥有强大的内部牵引力 。

在您的企业于设计有关销售提成制度之际，有没有系统地把战略新品推广以及利润率提升这类目标，转变为销售团队心甘情愿主动去追逐的个人收益呢？欢迎分享自身的见解跟实践经验，期盼您的评论互动，要是有所收获，请毫不吝啬地进行点赞与转发。