小米集团组织架构升级，新成立三大互联网部门有何深意？

面向聚焦、专注于科技行业组织发展动态以及发展状况的HR来说，小米集团在最近这段时间所进行的组织架构方面的调整，给出了一个能够用以观察、审视头部企业究竟怎样倚仗内部变革行为去充分响应战略升级需求的堪称完美、绝佳的范例 。

组织架构的战略性调整

此次小米进行调整，其核心之处在于新设立了软件与用户体验部。这个部门可不是单纯进行职能合并，而是把原本分散在不同事业部的软件、包括系统应用以及云服务等核心体验模块，做了系统性的整合。它直接的目标是打破以往各个硬件产品线存在的体验隔阂，以便为用户提供一致的、并且是高品质的软件服务。这样的举动标志着小米从以硬件作为单位的组织模式，朝着以用户全局体验为中心的模式转变 。对于人力资源从业人员而言，这表明企业的人才架构得作相应调整，更偏向于复合型，且具备跨越硬件平台眼界的软件以及体验方面的人才。

强化用户体验的核心地位

小米设立新部门，清晰传达了将用户体验置于核心战略地位的决心，该部门全面负责手机、 电视、智能家居等各类核心硬件上的系统级服务与互联互通，这意味着未来MIUI体验不再局限于手机成为贯穿所有小米设备的统一体验层，这种变革需要组织内部拥有强大协同能力，HR在招聘和团队建设时要特别关注候选人协同意识与解决复杂系统问题能力以支撑跨部门、跨产品无缝协作。

聚焦生态互联互通能力

在有关进行组织划分的文件里头，“互联互通”这一概念被多次着重提及。新组建的部门肩负着一项关键使命，那便是进一步深层次推进小米所秉持的“手机×AIoT”战略，加强手机跟别的智能设备之间的协同感受。这并非单纯只是技术层面的连接，更是生态以及服务方面达成一体化。它要求从事软件工作的团队深入去领会不同硬件产品的使用情形，进而设计拟定出自然且流畅的跨设备交互方式。HR应当明白，要对这样的战略予以支持，就得引入那些既懂得软件交互，又具备硬件方面思维，并且能够从生态整体全局角度来开展产品规划的高级专业人才。

整合互联网服务与商业运营

本次调整，把原有的多个互联网服务部门跟国际业务予以整合，成立了统一的互联网业务部，这一变动，目的在于集优势资源，统一朝全球市场供给互联网服务，进而探索可持续的商业模式，合并避免了内部资源分散以及重复建设，利于提升商业运营效率与规模化能力，从人力资源层面观之，这需要HR体系，可以支持全球化的业务布局，构建兼具统一标准跟本地灵活性的国际人才管理体系以及激励政策。

设立业务中台驱动数字化转型

小米专门设立了业务中台部，是由原商业产品、大数据以及云平台相关部分业务整合起来形成的，该部门核心职责是对集团数字化转型进行规划并使之落地，还要建设集团级的数据资产并实现数据化运营与管理，中台设立目的在于为前台业务给予统一且高效的数据与技术能力支持，防止各业务线去重复做类似“造轮子”的事，这对HR的数据意识以及架构能力提出了新的要求，要求HR部门自身应当具备数据化思维，并且能够为中台部门招募到精通把数据治理和技术架构与业务相结合的稀缺人才。

对人力资源管理的深远启示

小米此次的组织做了变阵，从本质上来说，这是一回以战略当作导向的，以用户体验作为中心的，以数据作为驱动的深度组织进化。这给企业HR带来启示，在快速变化着的科技行业里，组织架构务必要维持高度的敏捷性以及与战略的适配性 。HR不可以仅仅是事务的执行者，更应当成为能够构建组织能力的人，要具有前瞻性地去开展人才规划，更新能力模型以及重塑文化，以此来支撑企业从单一产品成功朝着生态体系成功实现跨越。怎样去设计与之相匹配的岗位职责，绩效体系以及协同机制，这将会是保障此类战略调整能够落地的关键所在 。

于贵公司的组织发展实践里头，当遭遇相仿的战略升级之际，人力资源部门该怎么样提前迈出一步，主动去设计或者调整组织结构从而支撑业务目标呢？