小米组织架构大调整，三大要点值得关注！新老搭配活力满满

近期，小米集团开展了一回组织架构以及人事调整，规模空前，其变革深度和广度，都创造了公司历史最高纪录，这一系列行动不只是重新塑造了从总部到前线的业务单元，还在核心管理团队年轻化这个方面，踏出了决定性脚步，为企业管理，特别是人力资源管理领域，给出了极具价值的观察样本。

组织建设升维战略核心

小米此次进行变革，有一个显著的标志，那便是正式成立了与人力资源部处于平行状态的“组织部”。这一情况标志着组织管理自身被提升到了前所未有的战略高度。在大型科技企业当中，类似这样的设置只有少数几家成功进行了实践。

新成立的组织部，由两位有着卓越功勋的联合创始人来引领。关于他们过去在生态链以及电视机业务方面的成就，为他们肩负起组织发展以及核心干部管理的重要责任，提供了稳固的支撑依据。采用这样的举措，目的在于给集团所有业务阵线给予深度的组织方面的保障，还有系统化的管理的援助，保证战略的执行不会因为组织的办事能力而出现延迟的状况。

核心团队强调传承与稳定

雷军形容这次核心层的安排时提及“没有老兵，没有传承”，此凸显之处在于对组织记忆以及经验延续的重视之情。有两位创始人，他们分别掌管组织与参谋体系，其角色并非局限在具体业务管理这块，而是更多地着重于组织机制设计以及高管梯队建设方面。

其核心职司会涵盖搭建可持续的人才发展体系，还要保证公司文化以及核心管理方法论在迅猛扩张之际能够得以承续。这展现出小米于追求变革时刻，对组织稳定性以及文化根基有着的深刻认识，乃大型企业应对复杂环境的基础工程。

业务前线大胆启用新锐

和核心层的稳定相互呼应之时，小米在业务的一线推行了极有魄力的年轻化策略 ，“没有新军，没有未来”这八个字 清晰明白地把公司激活组织、面向着未来的决心表达了，此次调整涉及到十个新业务部门的组建 以及十四位正副总经理的任命 。

这批新任管理者主体是80后，最年长的是42岁，公司把关键业务阵地的指挥权大范围下放，目的是借实战加快核心年轻干部的成长和锻造，这给人力资源管理者提供了在业务扩张期怎样批量培养与选拔领军人才的实际例子 。

人才机制实现闭环设计

这次调整清清楚楚地描绘出了小米往后的人才挑选与评价机制架构。参谋体系对战略进行分解并且下达任务，就好像是“出题”；组织部门着重于过程跟踪以及绩效评估，担当起了“阅卷”的职责。

这种设计，把业务指导跟组织考评相对分开，却又协同运作，结构清晰，意图明确，它能在业务向前冲的时候，维持对干部能力的客观审察以及系统培育，给组织持续不断地送去能够经受住考验的领军人才。

业务结构实现全面梳理

此次变革还有一要点，就是得全面整理繁杂的业务架构。小米以往财报所公布的主营业务分成了智能手机、IoT跟生活消费产品、互联网服务这三大板块，然而其内部具体的业务单元交错且又复杂。

公司把电视业务部、生态链业务部、MIUI业务部、互娱业务部这四大业务部进行重组，使之成为十个新业务部，如此一来公司让业务划分变得更为精细，还让权责变得更加清晰。此举直接把管理效率提升了，并且为各业务单元能够独立发展以及进行精准考核构筑了组织基础。

未来战场聚焦三大方向

全新的业务架构十分明确地指向了小米往后的战略重点之处：始终如一地深入钻研IoT物联网范畴、进一步加强互联网服务所具备的价值、紧紧抓住消费升级所呈现出的趋向。这三个主要方向共同架构起了小米后续增长的关键作战区域。

组织架构进行调整的实质里头是战略意图予以落地，把资源跟人才朝着这些关键领域去倾斜以及集结，如此便确保了公司核心战略能够获取到最为有力的组织承载还有执行保障，防止了战略与组织呈现出“两张皮”的那种现象。

于企业HR来讲，小米此次于战略层面上重塑组织，区分“管人”跟“管事”的职能，并有系统去推进干部年轻化的实践，当中哪一项举措对您所在企业的人才梯队建设最有借鉴意义呢？欢迎分享您的见解，盼望着您的点赞与讨论。