绩效管理系统设计与评估及结果应用
需以组织战略作为起始点来开展绩效管理系统的设计，设计者一开始得清晰确定公司的年度目标，且要将该目标往各部门以及各团队一层一层地进行分解，这一工作进程要求HR深入到业务当中，去领会不同序列的工作逻辑，以此保证绩效指标能够实实在在地推动战略落实 。
系统设计要涵盖完整流程，即绩效计划制定，还有过程辅导，以及考核评价跟结果反馈。每个环节都得有清晰制度文件予以支撑。比如说，绩效计划要借助《绩效合同》或者系统目标卡等形式来固化，把考核周期明确出来，确定指标权重，指明数据来源。
团队绩效考评运作
需对团队绩效考评进行平衡，既要考量团队整体情况，又要顾及成员个人贡献。在操作方法方面，能够予以设立团队关键绩效指标，像项目完成率、客户满意度这类。与此同时，要把个人对团队目标所具有的支撑行为归入个人考核范畴，比如知识共享、协作配合度等这一类定性指标。
别于跟传统部门考核存在差异之地，团队绩效对于过程管理会投注更浓厚之关注。HR是应当去推动定期举行团队复盘会议的，会上查看里程碑达成之状况的时候呢，不在于仅仅去于年底关注结果。这是要求管理者拥有更强的过程辅导能力的，HR之所以被要求这样，是需要为此去设计配套的培训以及工具哟！
绩效反馈面谈技巧
有关绩效反馈面谈得以成功的关键之处在于营造出平等沟通的那种氛围，可是面谈之前，考评者还应当提前最少24小时把书面考评结果发送给员工呵，从而让其拥有时间去准备，而且面谈场所需要挑选安静的、不会受到打扰的会议室。
面谈之际，考评者需依照“事实 - 影响 - 期望”的架构，首先去罗列具体行为事例，接着阐述该行为所引发的影响，最后一道去商量探讨改进计划，要点在于聆听员工的解释，针对后续发展目标达成共识，并且形成书面记录 。
考评结果深度应用
依托绩效考评来开展培训开发，要构建精确无误的能力差距地图，HR得把绩效结果跟能力模型进行对标，剖析低分项背后所隐藏的技能短板，借此策划具有针对性的培训项目，比如说，对于沟通能力欠缺的管理者，安排沟通工作坊以及教练辅导 。
对于薪酬调整的实际应用而言，要达成清晰明确的绩效薪酬联动规则的构建。举例来说，针对年度绩效等级被判定成“A”的那些员工，要明确其基本增长幅度或者奖金系数方面的具体标准。相关制度必须达成公开透明，进而保证激励所具有的公平性以及导向性。
現代薪酬制度更注重彈性以及個性化，除去寬帶薪酬之外，企業能夠探索項目獎金包、利潤分享等一類的團隊激勵模式，針對研發等團隊而言，能夠設定項目里程碑獎金，並且與團隊績效緊密掛鉤。
对于专业技术人员薪资的设计而言，双通道晋升体系有着突出的重要性。企业需要构建起独自的技术职级序列，确立和管理序列相当的薪酬带宽，借此让技术人员在不转向管理岗位的情况下，也能够获取具备竞争力的薪酬回报。
奠定预防劳动争议的基础是有效的绩效和薪酬管理。所有制度，对于那些涉及考核、薪酬调整的这类规定而言哪，得经过民主程序，还得向员工公示。绩效面谈记录、薪酬确认单这类关键文件，要员工签字，然后妥善存档。
纠纷一旦步入诉讼阶段，企业承担的举证责任极为重大，HR要保证绩效管理各环节都留存踪影，像目标设定进行沟通时的记录，过程中实施辅导发来的邮件，以及考核给出评分的依据等等，合乎规范的流程管理乃是企业最为坚固有力的法律防线 。
各个HR同行们，于推动绩效跟薪酬变革之际，您所碰到的最大阻力是不是源于管理层的理念，又抑或是员工的接受程度，再不然就是技术层面的落地艰难情况呢？欢迎大家分享出您的实战经验以及思考。
