销售老带新员工激励方案 资深销售心甘情愿带新人
存在这样一个状况致使销售团队普遍遭遇困境，经验颇具、表现出色的销售人员在业绩贡献方面所占比例过高，然而新人的成长进程迟缓、存活概率较低。企业急需解决的人才管理问题在于，怎样促使资深销售心甘情愿地主动教导新人，并且把个人经验转变为团队具备的综合能力。一套切实有效的“老带新”激励方案，恰恰是攻克这一棘手难题的重点所在。
仅靠单一的佣金抽成方式，已没办法去调动资深销售人员的热情了。建议运用“基础带教津贴加上新人业绩提成再加上长期留存奖金”这样一种复合激励结构。比如说，在新人刚入职的头三个月期间，向导师发放固定的带教补贴，以此来对其时间投入予以认可。新人转正以后，导师能够依据其业绩拿到一定比例的提成设定的周期能是6个月到一年半。要是新人在公司服务达到了一整年，导师另外还能拿到一笔留存奖金。这种模式会把导师的收益跟新人成长的整个周期紧密绑定起来，这样既保障了短期的付出，又锁定了长久的回报。
建立明确的带教标准与评估机制，确保过程可量化
过程可衡量是激励的基础条件，企业要为“老带新”制定含标准化带教手册与阶段性目标的内容，把模糊的“传帮带”转换为具体行为举动，像规定每周一次的陪访次数，规定话术演练的时长，规定客户复盘的质量标准等，人力资源部能协同销售总监，利用CRM系统记录、月度面谈、新人满意度调研等办法，对导师的带教投入度以及效果展开综合评估，评估结果不只是激励发放的依据，更是优化带教流程的关键参考。
配套非现金激励与职业发展通道，提升导师荣誉感
往除物质给予激励之外，精神方面的认同同样具备重要性。提议去设立“金牌导师”这样的荣誉称号，并且于季度会或者年会上展开公开表彰。把带教所取得的成果归纳入晋升考评里边的硬性指标，清晰地作出规定：升职成为销售主管或者高级经理，必定应当具备成功地带教过新人的经历。这传达出一个明晰的信号：在公司范围之内，个人所取得的顶尖业绩固然有着重要意义，然而能够复制成功以及成就其他人的能力，才堪称为走向管理岗位的基础。这样的一种机制能够有效地引导资深销售从“个人贡献者”朝着“团队领导者”进行转型。
各位从事人力资源工作的同仁们，当推行那个被叫做“老带新”的方案之际，您觉得最大的阻碍是激励成本方面的问题，还是导师选拔时相应标准难以好好界定这件事情？欢迎在评论区域分享您实际操作过程中的困惑。
