绩效管理与绩效考核不同！开发团队人员绩效管理方法分享
企业管理者常常把绩效管理跟绩效考核混淆在一起，甚至还径直用OKR去考核员工，这般认知偏差常常致使管理失效，当团队陷入指标游戏的怪圈之际，真正的业务价值创造反倒被搁置起来了。
绩效管理与绩效考核的本质区别
绩效管理属于一个具有持续性的业务管理循环，它含括了目标予以制定，过程进行监控，辅导给出反馈，结果展开评估等多个环节，其所关注的是怎样凭借系统化的管理手段，引导员工朝着组织期望的方向持续进步。
其中，绩效考核不过是这闭环里的一个节点，它是针对过去一段时期工作成果所做的阶段性评价。要是将绩效管理比作完完整整的田径训练计划，那么绩效考核仅仅是最后的那次计时测试。
OKR为何不适合作为考核工具
按照SMART原则制定的KPI，把目标量化成具体数字，致使员工倾向于设定保守目标。更差劲的是，为了达成指标，员工可能采取与业务愿景相违背的执行手法，像是为了提高PV把页面拆得零碎，泯灭用户体验。
OKR 的最初设计目的是要和绩效考核相互分离，它着重突出关键结果得服从目标，OKR 激励员工去设定具有挑战性的目标，就算仅仅达成 70%也算成功，这跟考核所需要的精准衡量天生存在矛盾。
绩效管理整体策略的制定
管理方式的选择直接被团队规模所决定，10人以下的初创团队，需要的是扁平高效的管理模式，然而，100人以上的成熟团队，却必须要建立体系化的管理制度，盲目去套用大公司的方法论，往往会适得其反。
处于不同的企业发展阶段会对策略制定产生影响，创业期的时候要激发创造力以及进行快速试错，稳定期的时候则应更着重于流程规范还有风险控制，HR得依据企业实际所处的发展阶段，去设计差异化的绩效管理方案。
目标设定与OKR的应用方法
OKR的关键价值在于助力团队做到持续专注，O作为季度亦或是月度目标，使得所有成员清晰知晓前行方向，KRs由员工自行设定达成路径，这般的参与感能够切实增强执行动力。
在从事开发工作的团队里头，OKR应当着重关注业务所产生的价值，而不是单纯落在技术拿出的成果上。比如说，把O确定为“提高用户进行注册时的转化比率”，与之相对应的KR能够是“对注册页面的加载速度予以优化”，如此一来，技术方面的投入就跟业务所设定的目标构成了很强的关联关系。
开发团队绩效考核的实操指南
将开发人员以代码行数来进行考核，这属于最为平常常见普遍的误区。当针对同一个问题，存在1000行代码与10行代码这两种情况时，后者明显显然是更具备拥有具有价值属性的。只是单单奖励代码数量，这将会才会仅会制造出技术方面的债务，最终还会进而最终会把推高维护成本。
速度指标有着同样致命的缺陷，那就是团队之间的速度彼此不可比，速度一旦和绩效联系到一起，开发人员就会展露出夸大估算、拒绝协作的行为，进而对整体交付能力造成损害，考核务必关注的是全局成果，而非局部产出。
聚焦成果的软件交付绩效指标
HR于制定考核方案之际，需秉持两个原则，其一为以结果指标去替换产出指标，其二是用全局指标替换局部指标，举例而言，是以“需求响应时效”来替换 “代码提交量”，并且用“系统可用性”替换“个人Bug修复数”。
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