YM集团绩效管理问题分析，卓越绩效模式助力企业发展

绩效管理不是走过场 别把考核当终点

就很多企业而言，绩效管理是一项年年都要做、月月都得做的固定行为，然而做完之后员工毫无感觉，业务也未出现变化。问题究竟出在何处呢？从YM集团的案例进行分析，多数企业的绩效管理已然偏离了最初的目的，转变为单纯的打分工具，既不存在激励作用，也没有战略价值。真正具备实效的绩效管理，应当是一套能够推动业务发展、激活员工的系统机制。

绩效管理不等于绩效考核

YM集团所采用的绩效管理模式显现出了一个极具典型性的状况，即管理者将绩效考核错误地当作了绩效管理自身。实际上，考核仅仅是绩效管理当中的一个环节而已，完整的体系应当涵盖目标制定，过程辅导，考核评价，结果反馈以及改进计划。

倘若企业单单瞅着考核分数，那么员工便只会在意自身得了多少分，然而却不明白工作方向地处何方、能力短板处于何处。YM集团的生产技术部存在这般状况，员工仅仅晓得被扣分了，可却未曾知晓怎样去提升。产权管理部同样存在这种情况，员工仅仅知道被扣了分，但是却不知道如何去提升。

奖惩失衡让员工失去动力

在用“重罚轻奖”老思路管理员工的 YM 集团，这种以负强化为主的模式，会致使员工变得保守，会让员工害怕出错，会致使员工不愿意尝试新方法。有数据显示，就在正强化与负强化使用比例不当的企业当中，员工主动改善工作的意愿竟然会下降 40%以上。

那些员工并非是冲着追求更好而去工作劳作的，反倒是为了防止避免遭受惩罚才去开展工作事项的，处于这样一种工作状态情形之下，哪怕就算考核所设定的指标再怎么细致入微，那也十分难以去激发出切实真正的创造力来的，YM集团的总调度室里面的员工便是极为典型的实例例证，他们平日里的日常工作都是依照一定规矩次序进行的，在碰到遇到问题的时候，他们的第一反应想法是去推卸甩脱责任而并非着手解决处理问题的。

绩效管理与企业战略脱节

诸多企业之中，绩效指标与公司战略呈现出彼此分离的状况，YM集团同样处于这样的情形。各个不同的部门，仅仅将目光聚焦于自身的业务指标上，资源投资开发部所关心的是项目进度，生产技术部所留意的是产量完成率，然而，把这些各自的指标汇总起来，却并不等同于企业战略得以落地实现。

更为严重的是，管理层秉持着绩效管理乃是人事部门职责之事的观点，业务负责人的参与程度较低。其结果便是，员工是为了达成指标才去工作，并非是为了达成企业目标而开展工作，从而缺失归属感以及内在驱动力。

沟通反馈机制必须打通

YM集团于绩效管理方面欠缺反馈以及投诉的渠道，员工对于管理要求并不理解，并且也不清楚自身问题究竟出在何处，此种情形在机关部室尤为显著，当考核结果公布之后，员工仅仅能够被动地予以接受，而不存在申诉以及沟通的渠道。

绩效的管理倘若没有反馈，那就如同驾驶车辆的时候不瞧后视镜，仅仅能够朝着前方冲，然而却不清楚有没有偏离路线了。管理者应当定期跟员工就绩效表现展开沟通，协助分析问题，进而制定改进计划，并非等到考核之际才去算总账。

过程与结果要统一

绩效考核所关注的在于结果，绩效管理所侧重的是借助过程管理来达成结果。YM集团当中的管理者于考核里充当了裁判员的这一角色，仅仅负责进行打分处理，然而真正所需要的却是教练样的角色，要在过程之中予以指导以及支持。

科学合理目标的设定仅是为首的一步，更具重要性的是于日常工作里持续跟进，且调整策略。当管理者可行使预见问题以及提前干预之时，绩效管理方可切实发挥其作用。

卓越绩效模式是转型方向

YM集团若要改进绩效管理，那就必须引入卓越绩效管理模式，进而把企业发展跟员工成长统一起来。而这一情况需要管理者跟员工构建利益共同体，使得员工理解企业战略，同时让企业留意员工需求。

物联网时代，组织正日益趋向扁平化，于此情形下，绩效管理也需相应作出改变，要更为着重顾客满意度以及流程优化。倘若 YM 集团能够于绩效考核里增添顾客维度和流程效率指标，便能够更出色地顺应市场竞争。

你来瞧瞧，你所在的那家企业，在绩效管理这方面，最大的让人头疼的点是啥呢？是考核指标压根就不合理吗，又或者是反馈沟通压根就没做到位呀？赶紧的，欢迎在评论区把你的看法分享出来，点赞并且转发一下，好让更多做HR的同行能够看到这篇文章呢标点符号。