绩效管理核心要点：明确目标、提升效率及管理者水平

首先，绩效管理有没有办法使得经理从办事员转变成为战略伙伴呢，关键之处在于能不能找准定位，可不是仅仅把考核表填完就当作交差了事。其次，好多企业把绩效弄成了这样一个死循环，也就是HR催收作业，经理敷衍地打分，员工持被动应付的态度，这件事恰恰是由于从最开始就没有弄明白绩效管理到底是为谁去服务的。

先给绩效管理正名再动手

多数企业当中，绩效管理的名声可不太好，常常是由于被视作秋后算账那般的工具呀。经理会觉着这是在给HR做些事情，员工会觉着这是被去找毛病，HR处在中间的位置，两边都要遭受些气呢。一定要使得所有人都清楚，绩效管理的实质是去协助员工取得成功，接着再协助manager获取成功。

为达成这个转变，首要步骤是进行重新定义，绩效并非是考勤环节的扣款行为，也不是那种强制分布的情况，而是一个由管理者跟员工一同达成目标的进程，唯有将这个底层的逻辑阐释透彻，使得经理们认识到这属于管理的有效手段而非行政方面的负担，他们才会有可能发自内心地予以配合。

立项先过老板这一关

若老板仅口头支持绩效变革，行动却缺席，那么任何此类绩效变革大体都会夭折。HR需像去做项目那样推动绩效管理，而老板理所当然必须是此项目的总负责人。在立项阶段就要和老板把账算得明明白白：于其中投入多少时间，要解决什么样的问题，预期能有何种回报。

需要使得老板明白绩效管理以及经营结果的那种逻辑关系，比如说借助绩效辅导能够让新人胜任时间得以缩短，依靠目标对齐能够让部门扯皮的情况减少，当老板一旦察觉到这是为他分担忧虑的工具时，他自然就会一下子从身处观望状态变成积极参与的状态，这样一来后续资源调动才能够顺畅地进行。

直线经理才是真正的主角

HR可绝对不能把绩效视作自身的专门领域，不然倘若最终累到不行还落得埋怨。直线经理身为离业务以及员工最近的人员，他们才是绩效施行的关键所在。方案就算设计得再怎么完美无缺，倘若经理不去执行、不懂得运用，那就只是一堆毫无用处的纸张罢了。

故而在绩效启动之前，务必要耗费精力去武装直线经理。能够组织内部展开研讨，也能够邀请外部顾问来进行实战培训，关键并非是传输理论，而是教导他们怎样去确定目标，怎样去给予反馈，怎样去实施辅导。唯有使得经理们手中有事务可做，内心有底了，他们才会乐意上场参与活动。

战略耐心比短期完美更重要

不少绩效项目在第一年就夭折了，原因在于妄图一下子达成过高目标。既采取强制排名方式，又将其与薪酬相挂钩，致使每个人都感到自身处于危机之中。恰当的举措是将目光放得更为长远，第一年仅仅开展目标管理以及持续沟通工作，使得经理和员工率先养成坐下来探讨工作的习惯。

管理团队务必达成这样的共识：绩效乃是那种需要慢慢下功夫才能做出精细成果的情况。并非去追求报表的毫无瑕疵，并非去追求数据的一应俱全，所追求的乃是经理能够着手关注员工的成长进程，员工能够开始思索自身究竟该如何去开展工作。只要方向是正确无误的，哪怕流程显得略微粗糙一些，那也远比表面看似严谨实则属于形式主义的状况要强出许多。

让经理在五个角色里动起来

年末的绩效并非只是那一下子的交易行为，而是贯穿一整年的持续不断的动作表现情况。经理需切实扮演好五个不同角色，年初时要成为那种能与员工一同笃定目标的合作伙伴角色，平常的时候得是能及时去发现问题并给予帮助的辅导员角色，处于中间阶段要充当随时能记下重要关键表现的记录员角色，到了年底要作为依据事实来讲话做事的公证员角色 ，最终要成为能进行复盘改进的诊断专家角色。

做完这五个角色，经理不再只是单纯传达指令的传声筒，而是切实带领队伍前行。员工会察觉到，领导是助力自身成长，并非一味盯着扣钱。如此一来，信任关系得以构建，管理效率自然而然得以提升。

让员工成为自己的绩效专家

最终目的的绩效管理，并非是对员工进行管控，而是促使员工达成自我管理。经理将目标、辅导以及评价这套逻辑传授给员工后，员工可凭借自身力量主动规划工作，主动寻觅资源，主动改善问题。于此情况时经理方可从日常监督状态脱身解脱出来。

好不容易走到这一步，经理的角色才算是真正达成了转型。他不必再每日催促项目进度、检查各项细节，而是能够抽出精力去思量，团队究竟该如何实现发展、业务怎样实现突破。从一名高级办事员转变为战略伙伴，缺的倒并非只是一张任命书那么单纯，关键在于能否把绩效转化为赋能方可成就。

在你身处的那家企业，那些经理们，是将绩效当作管理的一类手段，还是使之演变成了到月底时进行填表的一种负担？欢迎于评论区域分享你所观察到的情况。