计件制方案：如何避免重产量轻质量，设计员工接受的激励方案

企业推行计件制，其初衷常常是为了提升生产效率，然而在实践当中，却常常会陷入这样的困境，要么是“重产量、轻质量”，要么是员工抵制新方案。其根本原因在于，有许多HR把计件制只是简单地等同于“按件算钱”，从而忽略了它作为一套系统性激励机制所具有的复杂性。而要设计出那种既能激发活力同时又能保障品质的方案，就需要从以下三个层面进行系统规划。

第一步：定义“有效产出”，将质量与成本纳入核算单元

简单的计件极易致使粗制滥造，解决办法在于重新界定“件”的内涵，要把合格率、物料损耗等关键指标直接纳入单价核算，比如设定“单件标准工时”时，不但要考虑加工时间，还要预留5%至10%的品质检验与设备点检时间，在实际操作里，可采用“合格品数量×阶梯单价”的方式：当月良品率达到目标值，所有合格品单价提高；反之，则要扣减免因废品而多耗用的材料成本，这使员工清楚认识到，企业购买的是“合格品”而非“动作”。

第二步：建立“基准线+阶梯”的动态定价机制

一个常见的致使方案失败的原因是单价“一价定终身”哪，这会挫伤熟练工的积极性或者在新设备被引入之后显得不公平。科学的做法是引入“基准线”以及“阶梯单价”。首先，借助作业测定（像是用秒表测时或者通过历史数据推演）来确定一个合理的日产能基准线。在基准线以下部位、保障基本或者较低单价；在基准线以上的话，就要设置2-3个阶梯。比如说，超出基准线10%以内的时候，单价上浮20%；要是超出10%以上；单价就上浮50%。存在着这样一种机制，它对新员工的学习阶段起到了保护作用，同时，它还给老员工赋予了一种能够持续进行超越的动力呢。

第三步：配套“软性规则”，防范团队协作陷阱

计件制于流水线或者团队作业里极易引发“木桶效应”，即员工仅仅愿意去做自身的快件，而不愿意去协助处于瓶颈的工序。所以，方案必定要涵盖协作规则。建议设立“团队产出系数”，也就是把个人计件乘上所在班组的整体达成率。举例来说，员工A的个人计件是5000元，其班组整体计划完成率为90%，那么A实际所得为4500元。这会促使高产能员工主动去帮助瓶颈环节。与此同时，清晰确定设备出现故障、处于待料阶段时的“保底工时”标准，去除员工对于并非自身因素致使收入急剧下降的担忧，保证方案具备人性化的底色。