提高企业绩效管理的两步走：奠定基石与搭建框架的方法
众多企业费尽大量精力去设计绩效方案，然而最终却沦落为打分填表这般的行政任务，其根源常常是一开始就偏离了正轨——在尚未想明白“为什么要做”以及“朝着哪个方向前行”之前，就匆忙急切地去寻觅工具和方法。
明确战略目标
企业所采用的随便哪一种绩效管理体系，都必然得是战略的一种投影，企业得先搞明白未来一到三年的核心战略意图，究竟是要在二零二六年底之前，把某细分市场份额从百分之十五提高到百分之二十五，又或者是要保证新一代产品在第三季度成功上市，这个目标得是清晰的，还得是能够衡量的，绝不能停留在像“提高业绩”这样模模糊糊的表达上，只有战略方向确定了，接下来的指标设计才不会偏离正轨。
从事人力资源相关工作的人员，得去引导处于高层位置的管理者，把那战略目标转变成十分具体详尽的内容。举例来说，要是战略设定为“客户满意度处于第一位”这种情形，那就必须得拆解出来非常明晰的业务场景对应的十分准确的目标数值，就好像 “售后当中出现的问题达成24小时的时间范围之内解决的比率达到98%” 这样。在这个环节所输出的并非是一份仅仅的文件，而是整个运用到绩效方面的体系的如同“宪法”一般重要的东西，后续所有涉及到的流程、指标以及进行的评估，都将会围绕这一内容而层层展开实施。
获取高层共识
绩效管理常常被称作“一把手工程”，这绝对不是一句空话，要是不存在最高管理层的亲自参加，以及持续不断地推进，绩效方案极有可能会变成空谈，HR所要做的不单单是汇报方案，更得和CEO以及核心高管达成深度的共识，使得他们明白这个体系能够给业务带来怎样的价值，就像解决当前跨部门协作推诿的问题，又或者是激发团队的创新活力。
高管们的支持，得切实显现在行动层面。他们非得亲自投身于战略目标被拆解开来的会议之中，在按季度进行的复盘会议里针对目标前进情况给出质疑以及指导才行，可不是仅仅于最终的评分表格之上签个字就算完事儿。当员工察觉到老板们实实在在地在留意目标达成过程，并非只是一味注视着年底的奖金系数之际，他们对于绩效管理的重视程度才会切实地发生转变。
定义绩效目的
在开启设计工作之前，务必要向管理层以及全体员工清晰表明：此次进行构建的体系，其首要存在的目的究竟是什么？要是主要所指向的目的是旨在奖金分配，那么相应的方案便会趋向于精准计算以及强制分布；要是首要的目的是为了员工能够获得成长以及组织得以实现改进，那么方案就会更加着重于过程辅导以及反馈机制。建议把“发展与改进”当作核心目的，原因在于如此更能够促使员工从“被考核”时所产生的抵触转变为“被支持”时候的接纳。
对这种目的进行界定，是要贯穿于始终的。比如说，在年中进行复盘期间，管理者加以关注的，是“我们怎样才能够做得更加出色”，并非“你在这一次能够获取到多少分数”。HR得借助各类沟通渠道，将这一核心理念反复去传递，使得所有人都清楚，这套机制是用来助力公司打赢当下这场仗的，与此同时，助力每个人在打仗进程当中实现成长。
选择绩效模型
一种模型都不是能解决一切问题的万能药，重点在于和业务特性相匹配。对于以创新为驱动、需要迅速做出响应的互联网团队或者项目制团队而言，OKR更加适用，它着重强调目标的对齐以及挑战自我，其核心是“目标”以及“关键结果”的设定。而对于流程稳定、结果容易被量化的销售部门或者生产部门来说呢，KPI仍然是有效的工具，它能够精确衡量“指标”与“目标值”的达成状况。
中大型企业若追求长期稳健发展，可考虑平衡计分卡，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度保障战略平衡落地。360度评估更适宜作为评估能力的补充信息源，而非独立考核工具。当前主流趋势是采用“OKR（用于目标对齐和管理）+绩效评估（用于人才盘点和发展）”的组合模式，兼顾灵活性与公正性。
设定绩效周期
需要在周期的设计过程中，对“敏捷响应”以及“稳定评估”实现平衡，提出以年度作为单位来承接公司战略的建议，进而设定年度的大方向，在年度目标的基础以下，引入季度周期用于目标的设定关联跟进和调整，特别是运用OKR的团队，季度复盘能够保证团队始终将焦点集中在最为重要的事务之上，并且能够快速地适应市场变化。
或是正式的绩效等级评定，或是人才盘点这一行为，是以半年度或者年度作为相关周期来开展的。像这样的一种节奏情形，它能够借助季度复盘的方式，从而保持业务整体所具备的敏捷性，进而避免在年底进行算总账操作的时候，才忽然发现出现相关问题而导致无法挽回的状况。同时，这又是能凭借年度或者半年度评估，去给晋升、调薪等一系列重大人事决策事宜，提供相对而言较为稳定的数据支撑的。这两个不同的周期，各自所侧重的点是不一样的，它们一起共同构成那种完整的闭环情形。
避免常见误区
在设计阶段，存在着几个常见的误区，这些误区是我们需要加以警惕的。其中之一是，过度地去追求指标的完美以及全面，尝试着把所有的工作都予以量化，最终的结果是，导致指标库变得臃肿不堪，进而失去了重点。其二是，忽视数据基础，设定了一些理想化然而根本就无法收集或者验证的指标，使得评估仅仅流于形式。其三是，缺乏对管理者辅导能力的培养，给予了他们工具，可是却没有教导他们应该如何去使用。
另一个误区在于觉得方案能够一劳永逸，可市场处于变化之中，战略也在发生改变，如此一来绩效体系必然得跟着与时俱进，HR要构建一个年度审视机制，在年底进行复盘时，其并非仅仅是对员工加以评估，更为关键的是要评判这套体系自身是不是仍保持健康状态，是不是依旧能够对业务发展起到支撑作用，并且要及时实施调整。
读完这篇文章，你是不是也开始再次重新审视你自己公司当下的绩效方案，它到底是在为战略提供服务，还是在独自进行“空转”呢，欢迎在评论区域分享你的观察注解标点符号。
