企业管理KPI绩效：子公司考核看增长，前线重业绩后台看任务
绩效管理于企业而言常常遭遇两张皮的困境，此困境呈现为两种情况，其一为指标与实际相互脱离 ，其二是考核仅仅流于形式。然而平安集团却借助把KPI跟问责目标进行深度绑定的方式 ，并且凭借多维度比较 ，以及动态调整 ，还有系统的日常跟进等手段 ，让绩效管理切实驱动了实质性的增长 ，这一套机制对为人事搭建自家体系极具参考价值。
多维度比较下的实质性增长
平安衡量增长并非看单个数字，而是要一并和市场、跟自己、同计划这三个维度展开比拼。一家分公司业绩同比增长百分之二十已然不容易，可要是行业平均增长为百分之二十五，并且内部计划目标也是百分之二十五，那么百分之二十的增长可不是合格表现。这样的比较方式促使管理者不只要看自身进步，还得关注外部竞争以及内部要求。
平安对子公司CEO问责的核心依据，由三个维度共同造就。其中，市场维度展现竞争地位，计划维度查验执行能力，自身维度审视历史进步。只有当一家机构在三个维度上皆达成正向突破，才会被视作真正的增长。如此一来，因这样做所产生的直接效果是，任何形态的虚胖增长乃至利润泡沫都难以经由多维交叉验证。
kpi与CEO问责目标完全挂钩
平安子公司总经理的考核指标，几乎全都围绕着业绩来开展，主要涵盖利润以及营业额这两项硬性指标。公司存在一个清晰明确的原则，即不接纳没有增长的利润，并且也不接纳没有利润的增长。这就表明总经理必须要在实现高利润的情况下达成高增长，同时还要在高增长的情形下实现高利润，这二者既需要兼顾起来又需要平衡恰当。
每年初，这种问责机制借助层层分解企业年度业务以及财务预算得以落地，考核双方依靠清晰数据反复展开讨论，进而形成具体能够量化的问责目标，这些目标不但对公司整体战略起到支撑作用，还作为年末评价的客观依据，一个分公司的年薪、奖金甚至职位晋升，均与这些KPI的最终完成度直接产生关联。
月度绩效日让过程管理不落空
平安确立有 “绩效日” 制度，于每个月固定之时段，系统会对每位员工关键指标之完成进度予以跟进。下级主管务必要完成月度阶段性总结，上级主管则于系统内依期审批、评价以及反馈。此一整个过程借由 IT 平台予以固化，无人能够跳过或拖延。如此这般之节奏确保了绩效管理并非年底算总账，而是贯穿于全年。
对于普通员工而言，这套月度机制能够让他们清晰地认知进度，员工能够随时随地查看自身当下获取的分数与目标之间存在的差距，主管会定期给出能促使员工改进的建议，考核后台职位时虽然包含一定主观的成分，然而也是依据每月作为周期对此实施评价以及记录。结果会进入个人绩效档案里面，会在人员调职或者晋升的时候当作首要的参考标准。
人才素质模型帮助员工自我定位
平安构建了专门的人才素质模型，用以协助员工确立契合自身的绩效目标。不同类型岗位的素质要求存有差异，像是后台支持岗位更为注重流程优化能力，而业务岗位则着重突出结果导向。该模型给出了多维度描述以及等级标准，员工能够依据自身状况，设定既带有挑战性又不会难以达成的指标呢。
这套模型也被用来阐释，同一层级员工的考核指标为何会存在差异。部分后台岗位的考核，要结合当下公司发展需求以及主管的弹性评估，还要和同模块其他员工对比。就像HR团队近两年的首要工作是构建完整的绩效平台与管理制度，那么相关HR岗位的KPI就涵盖平台覆盖率和制度落地进度。
硬性指针与弹性调整并行
在平安的考核体系里，存在着清晰明确的硬性指针，就拿HR岗位来讲，工作任务有没有完成，人力成本控制目标有没有达成，这些都是无法回避的红线，要是成本超出预算20%，那该项考核就直接判定为不合格，这种硬性的约束确保了任何弹性调整都不会偏离基本的经营底线，不同的子公司在不同的发展阶段能够有所侧重，然而盈利底线始终是不能被突破的。
与此同时，业务部门的考核指标是被允许依照实际情形去进行调整的，然而其调整是一定要契合业绩、责任以及奖惩这三大手段的。 KPI设计自身同样具有指导性，这就要求管理者不但要清楚知道指标状态，而且更需要去剖析形成这种状态的缘由。 举例来说，在某段时间内产险赔付率出现了上升的情况，这就必须将其拆解至具体的机构、具体的险种以及具体的风险类型处，从而寻找到症结点并且拿出改善性的策略来。
时效性与IT系统支撑
曾有过这样的情况，平安面临着数据滞后的状况，KPI分析报告常常要在月后15天的时候方可拿出，并且是依靠人工统计，这相较于及时发现问题而言实在是太慢了，所以呢，公司着重去建设MIS系统，把滞后信息转变为即时信息，借助电脑自动计算和显示主要指标来替代完全依靠人工，还有啊，KPI分析结果的享用范围也在不断扩大，相关管理层能够随时进行调阅。
绩效管理的方式，通过IT平台传播，绩效管理的结果，也借助IT平台传播，绩效管理的沟通同样经由IT平台传播。后援中心成立了，为金融企业整合流程管理资源，形成了运营平台，此运营平台是以客户为中心的。此外，公司明确了绩效管理的申诉机制，是以铁律形式呈现的。员工要是觉得结果不公平呀，可通过集团统一邮箱申诉，会由专人按照程序受理呢。集团人力资源中心还会定期发起调查，去收集改进建议。
当前于你所在的公司在绩效管理这方面，存在着三个用以比较的维度，分别是跟市场进行比较、和计划做出比较、同自身展开比较，那么在这三个维度里，哪一个相对而言是最容易被忽视掉的呢？欢迎诸位在评论区域分享各自所具备的观察，与此同时，也为这篇文章点赞并且转发出去，从而使得更多从事HR工作的同行能够看到这套系统方法。
