绩效考核≠绩效管理，很多公司其实只做了前半段

绩效考核只是一把尺子

经周期完结后, 针对员工工作结果予以评价, 此乃绩效考核的核心任务。它所回应的问题为: 目标完成与否, 结果是否达标, 员工表现归属于哪个等级。这一工具能够衡量成绩, 还可区分高低等级, 助力组织明晰结果。

然而尺子仅仅能够量出结果, 没办法自动促使结果变好的。要是员工在本季度没有达到标准, 考核仅仅能够告知你差了多少分, 可是解释不了目标是不是合理, 资源是不是到位, 过程当中是不是缺少指导。好多企业绩效失灵, 恰恰是停留在这个地方！

绩效管理是一套循环机制

相比绩效考核, 绩效管理的范围要大得多, 它并非是到了期末才给员工一个分数, 而是在整个工作过程之中都会持续地助力员工成功落实目标, 它涵盖了目标设定这一项, 还有过程跟进这一块儿, 以及反馈辅导这一环节, 包括评价打分这一行为, 另外还有改进复盘这一过程, 从而构成一条完整的链路。

绩效管理所关注的是, 员工有没有朝着正确的方向去用力, 在过程当中有没有出现偏离, 偏离之后有没有被及时地拉回, 结果出来之后有没有转化成下一步行动。绩效考核仅仅记录“延期, 扣分”, 而绩效管理则会追问, 为什么会延期, 下次要怎样去避免, 需要什么样的支持。

企业为何误把考核当管理

最为常见的缘由是, 绩效仅在考核节点才会现身。月初之时, 并无目标达成一致的情况, 月中阶段，亦不存在进度反馈的情形, 一旦到了月底, 便骤然开始填表打分, 致使员工觉得这属于突击结算, 而非持续性的管理行为。与此同时, 绩效被过度地与奖金相捆绑, 一提及绩效, 众人的第一反应便是钱数的多少, 沟通进而演变成利益方面的谈判。

另一个根本缘由是, 主管并未切实参与到管理之中。HR负责设计表格、发送通知、催促评分以及收取结果, 而主管仅仅是在规定时间填写分数。然而, 员工目标是否清晰、过程有无偏差、能力是否匹配, 最应承担责任的人恰恰就是主管。一旦绩效演变成HR的流程性工作, 便很难成为业务管理行为。

绩效考核与管理的核心差异

目的上, 两者有区别, 考核目的是评价与区分, 管理目的是辅导与改进；频率方面, 考核在周期末进行, 管理贯穿整个周期；对象不同, 考核对象为结果, 管理对象是目标、过程以及能力；责任划分上, 考核由HR主导, 管理由主管负责。

绩效管理的一部分是绩效考核, 这是正确的关系。许多企业存在的问题并非考核过多, 而是管理过少。倘若只专注于分数与等级, 却忽视了目标对齐、过程跟进以及及时反馈, 绩效体系便容易沦落为算账工具, 而非管理工具。

真正有效的绩效管理如何落地

讲清楚第一步的目标, 这是很关键的。员工们仅仅晓得要去提高效率以及加强协同, 然而却不清楚究竟做到怎样的状况才算良好, 哪些事情有着最高的优先级。目标必定要有结果、标准、周期以及责任边界。明确第二个步骤, 过程得是能够被看见的。目标确定完成之后, 不可以一直等到月底才去进行检查, 管理者需要切实明白进展情况、潜在风险以及员工所需要的那些支持。

第三步, 反馈务必及时。对于员工做得好的情况, 需加以强化, 若存在问题, 则要加以指出。切不可将问题积攒至绩效面谈之时才去谈论, 因为反馈越延迟, 改进成本便越高。第四步, 评价必须要有依据。考核绝不能凭借印象或者顾及关系, 而应当回归到目标、事实、数据以及过程表现上。第五步, 结果要予以运用。绩效结果应当纳入培训、晋升、调岗以及管理改进之中, 而不能仅仅用于发放奖金。

让绩效不再停留在表格里

有不少企业, 绩效管理陷入困境并非是由于缺少制度, 而是目标存在于Excel之中, 过程体现在项目群里, 反馈留存于聊天记录内, 面谈依靠主管自行记忆。一旦到了考核阶段, 众人只能重新拼凑材料, 凭借印象行事。绩效管理系统所要解决的并非是线上打分的问题, 而是要将绩效从期末的单一动作转变为一条连贯的管理链路。

目标相连, 过程连贯, 反馈衔接, 评价维系, 改进关联之后, 绩效管理才切实从单纯填表转变为管人, 管事, 管结果。绩效考核并非错误, 错就错在仅进行了考核, 却自认为已然完成了管理。管理做好, 企业所收获的是更为清晰的目标, 更为稳定的过程, 以及更具成长潜力的团队。

请问, 贵公司于推崇绩效之际, 是不是也曾碰到过考核完毕之后却晓得怎样进行改进的状况? 欢迎于评论区域去留言予以讨论, 点赞并且分享以便让更多的HR同行能够看见这篇文章。