管理人员绩效考核的常见问题与改进方法
问题定位：管理人员考核为何难以落地
众多企业于执行管理人员绩效考核之际, 大都面临着这样一个困境, 考核指标跟岗位职责相脱节, 评价标准模糊不清, 结果难以分辨绩优还是绩差。这致使考核只是走走形式, 既没办法真实显现管理者的贡献, 又难以促使团队绩效得以提升。明确问题的所在之处, 这属于对考核体系进行重新设计的最初一步。
从事管理工作的人员, 其工作性质跟基层员工显著不一样, 针对他们的考核指标当围绕“团队结果”以及“管理行为”这两个维度来展开进行。在团队结果这个层面上, 能够去关注如同部门目标达成率, 还有关键项目交付率以及团队人效等这类硬性指标；于管理行为层面而言, 可以对人员培养, 以及决策质量和资源协调等软性能力予以评估。这两类指标要按照权重来合理地进行分配, 以此来避免出现单一维度导向的情况。
引入360度评价，提升客观性
单个上级给出的评价极易出现主观上的偏差, 特别是在管理者跟上级的沟通频次较为有限的情形之下。提议引入360度评价机制, 将上级、平级、下属以及跨部门协作伙伴的多方反馈集中起来。定期去收集数据并且匿名加以汇总, 进而形成多维度的能力画像, 以此助力识别管理者在沟通、授权、团队激励诸如此类方面的真实表现。
设定行为锚定标准，减少评分偏差
失效考核常见原因是评分标准模糊, 像“沟通能力较强”这种描述使得不同评价者理解差异大, 应设定行为锚定等级评价法, 给每个评分等级提供具体行为描述, 比如“1分: 未及时传达任务信息致使团队误解；3分: 每周组织例会保证信息同步” , 标准越明确评分越一致。
强化考核结果的应用闭环
倘若考核结果仅仅是被用于调薪、再者是评优的状况, 从长期这个角度去看的话其作用是具备着一定限度的。企业需要把结果跟管理者的发展通道联系在一起, 这里面涵盖着晋升资格、培训资源的分配情况、岗位轮换的机会等方面。对于那些连续表现不太好的人员, 应当开启改进计划或者是实行降级体制。只有切实形成了“考核-反馈-改进-再考核”这样一种封闭的循环状态, 管理者的绩效才能够真正地获得驱动。
