KPI考核只看结果？别傻了，过程表现才是关键
结果指标只能反映一部分工作表现
不少企业管理者惯于仅瞅着销售额、完成率这类结果数据, 然而这仅能瞧见员工工作的一小部分, 举例来说, 有个销售员业绩达线了, 可兴许是靠损害客户关系或者过度给客户承诺来做成交易的, 如此这般单一的结果导向易于引发短期行为, 进而忽视长期价值, HR在设定KPI之际, 得意识到结果指标仅是员工贡献的一个方面。
实际上, 员工的工作进程, 员工的行为准则, 员工的团队协作本领, 这些同样对组织的长久康健产生影响。要是一位员工只留意自身的成果, 却不想与团队协作, 从长远来讲会对整体效率造成影响。所以, 绩效管理体系里的kpi务必突破只看重结果的限制。
业绩完成情况是最基础的评价维度
KPI里极为常见的构成部分是业绩指标, 它能直直衡量员工对业务目标的那份贡献。比如说在销售岗位上的员工, 其考核指标一般包含月度成交额、新客户签约的数量、回款率等。而运营岗位上的员工, 或许会留意活动上线的次数、用户增长的数量、转化率等。这些数据清晰地呈现出来, 便于开展量化对比。
然而, 不同岗位所对应的业绩指标, 必须要与岗位职责形成严格准确的对应关系, 绝不能有互相混用的情况。财务岗位, 较为适宜考核预算执行的准确率, 而客服岗位, 则是更适合考核问题解决的比率以及响应的时效情况。HR在进行业绩KPI设计工作的时候, 必须要保证每个指标都能够与该岗位的核心产出存在直接的关联关系, 防止出现使用泛化指标的现象。
工作质量和效率体现过程管理水平
工作质量表现, 除最终产出数量外, KPI亦需关注。制造业生产岗位, 产品合格率、返工率、废品率等质量指标可作考核。软件开发岗位, 代码bug率、项目延期天数、测试通过率等则需关注。员工执行任务时的精细程度, 可由这些质量指标反映。
关于工作效率, 这同样是一个不可被忽视的维度。比如说, 同样进行一个项目的完成工作, 其所花费时间的长短, 直接就体现出了员工在时间管理方面的能力以及专业熟练度。对于HR而言, 可以采用任务完成周期这样的指标去考核效率, 还有包括响应速度这类可以考核的标准, 以及单位时间产出量等诸多方面对于效率进行考核。而关键之处在于, 一定要确保这些用来考核效率的指标, 有着明确的统计口径, 有着明确的计算方式, 以便避免出现主观判断的情况。
客户满意度与协作能力衡量软性表现
在企业范畴内, 客户满意度属于重要的、非财务类的KPI指标, 特别是针对直接对接客户的岗位。企业能够凭借客户满意度评分、投诉率以及复购率等数据予以量化。以客服人员为例, 可以考量单次问题解决率和客户评价分数。这般些指标是能够反映出员工的沟通能力以及服务意识的。
同是现代企业绩效管理里关键维度的有协作能力, 员工于跨部门项目中的参与度, 乃至信息共享的频率, 以及对同事的响应支持程度, 均可放至考核范围之内, HR能够借助比如360度评估、同事互评、项目复盘等这般的方式去收集数据, 这些软性指标有助于识别出那些业绩突出然而团队配合欠佳的员工。
KPI需按岗位特性差异化设计
有着极大差异的不同岗位的工作性质以及产出方式, 用统一标准去考核全部员工是不合理的。销售岗位适宜用于诸如成交额、签约率、客户拜访量等指标。研发岗位更适宜考核项目交付准时率、代码质量评分、问题修复效率。行政岗位则能够关注流程执行规范性、服务响应速度以及满意度。
HR在开展KPI设计工作当儿, 务必要深入透彻地去了解每一个岗位所具有的核心职责以及关键产出情况, 能够借助岗位分析、工作日志以及流程拆解等等这类方法, 从中找寻出每一个岗位最为关键的两至四个考核要点, 指标的数量不适合过多, 不然的话员工将会分散自身的精力, 与此同时还要保证每一个指标都契合SMART原则, 拥有可量化、可追踪以及可现实的特性。
KPI与薪酬晋升挂钩需谨慎设计
绩效考核关键指标结果对员工的奖金分配有着直接影响, 对员工的调薪幅度有着直接影响, 对员工的晋升机会有着直接影响, 这属于企业绩效管理当中常见的做法。比如说, 员工绩效考核关键指标完成率要是达到120%以上, 那么员工就能够获取额外的奖金；员工要是连续两个季度绩效考核关键指标达标, 那么员工就可以进入到晋升候选名单当中。像这样的挂钩机制能够有效地激励员工去提升绩效。
企业在设计挂钩规则之际, 需防止过度激进。倘若 KPI 结果绝对起薪调整之决定作用, 那么员工易因求短期指标而漠视长期发展情形会出现。提议把 KPI 权重限定于总评分的 50%至 70%范围当中, 而其所余部分则以行为表现、团队贡献此类软性指标予以补充。与此同时要构建申诉机制, 使员工能够拥有对不合理 KPI 结果展开复核的途径。
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