绩效考核流于形式？从管理制度找突破口

问题定位：绩效管理失效的根源在机制设计

不少企业施行绩效考核之后, 发觉结果跟预期相差很多。诸多情形反复出现, 诸如员工抵触, 评分趋于相同, 结果难以加以应用。在表面上看来这是执行方面的问题, 然而根源常常是管理制度自身缺少系统设计。HR必须明白, 绩效考核并非孤立存在的工具, 而是管理制度链条里的关键一环。一旦制度设计并未考量目标一致性、指标合理性、反馈闭环, 考核必然会沦为形式。

目标对齐：将组织战略分解为可考核的岗位指标

把目标失焦视作绩效考核的头一道关卡, 企业需要构建起, 从公司战略出发经部门目标再到个人指标的, 层层递进的分解机制, 用于实操的OKR和KPI并非相互排斥, 而是能够组合运用, 其中OKR用于设定具有方向性的目标，kpi用于衡量关键成果, HR应推动管理者参与目标拆解会议，以保证针对每个岗位的考核指标, 都能对一个问题作出回应, 即这个岗位所开展的工作怎样助力公司年度目标达成 这一问题。

过程管理：建立日常反馈与数据采集机制

在月度考核或者是季度考核结束之后才去讨论表现, 这已然是错过了改进的窗口。管理制度是应当规定绩效过程里的关键节点的, 周报之中要体现关键事项的进展情况, 还有月度一对一反馈会议, 以及季度中期回顾。这些环节的核心目的并非是监督, 而是要能够及时去纠正偏差。与此同时要建立客观数据采集渠道, 以此来减少上级凭借印象进行打分的情况。销售业绩、客户满意度、项目完成率等硬性指标要优先纳入考核维度。

结果应用：将考核结果与激励、发展明确挂钩

绩效考核所具备的价值在于其结果能够被有效地加以运用, 管理制度不得不明确地规定考核结果究竟怎样去影响薪酬的调整, 怎样去影响晋升的资格, 怎样去影响培训资源的分配。比如说, 基层员工在连续了两个季度的考核当中都呈现为A的状况, 便会自动地进入到储备干部的培养名单之中；考核呈现为C的员工则会启动绩效改进计划, 并且设定为期三个月的观察期。这样一种明确的关联能够使得员工领会到考核并非只是一种形式, 而是管理决策所依据的具有客观性的凭证。

制度迭代：定期审视考核制度的有效性

每半年, 或者一年, HR应当组织一回制度有效性评估, 去收集管理者以及员工的反馈, 剖析考核结果分布是不是合理, 有没有存在趋中现象, 高分区间是不是集中于特定部门, 依据数据对指标权重、评分规则、周期安排予以优化, 考核制度自身也得被考核, 始终维持与实际业务的贴合度, 才可以持续发挥管理杠杆作用。