绩效管理意见建议：如何打破形式化，真正激励员工

目标设定模糊是形式化的根源

好多企业于设定绩效目标之际, 所追求的是“做完”而非“做好”, 目标常常大而化之, 欠缺具体性以及可衡量性。员工不晓得自身的重点工作是啥, 也不清楚怎样的结果才算达标, 依据SMART原则, 目标务必具体、可衡量、可达成、相关且具备时限。比如, 把“提升客户满意度”改成“将第三季度客户投诉率降低15%”, 员工的操作方向就明晰许多了。

面对目标设定模糊不明的情形, 考核的基准便缺失不见。管理者难以有效地去评估员工的实际表现, 员工自身也不确定自己究竟是不是处在正确的行进方向上。这般的含糊不清, 不但致使考核得出的结果与实际不符, 而且还使得绩效管理从起始之处就背离了原本的意图。HR应力促业务部门于季度开端一起达成目标的校正, 加以保证各个目标都有着明晰的衡量尺度以及完成的时间限定。

重定量轻定性导致评价失真

许多企业于绩效评估里过分依靠销售额、产量、完成任务数量这般可量化指标, 然而却忽略了工作态度、责任心、团队协作能力以及创新思维等定性因素, 这些定性表现尽管难以直接去衡量, 可是对工作质量以及团队氛围有着决定性影响。

若长期单单关注定量指标, 那么会致使员工变得功利化, 仅仅去追求短期数字, 从而忽略长期价值以及团队协作。那些着重工作质量、乐意协作的员工会发觉自身的付出没有被看见, 进而渐渐失掉工作热情。建议HR引入360度评估、同事评价以及客户满意度调查等多元评估手段, 把定量与定性评估相互结合, 全面展现员工真实表现。

绩效面谈变成走过场的敷衍

绩效面谈本该是管理者跟员工深入交流的关键步骤, 然而众多企业当中, 面谈却成了机械宣读分数, 随便说上几句鼓励或者批评话语的流程。管理者将面谈视作额外的负担, 未曾切实弄清员工的工作进展, 所碰到的问题, 以及职业需求, 并且也没有给出具有针对性的反馈与指导。

让员工觉得被忽视的是这种敷衍式面谈, 绩效改进没办法谈起。有效的绩效面谈要有具体数据和案例支撑来说明, 管理者得提前准备, 和员工一起分析成绩与不足, 还要制定下一步改进计划。HR要培训各级管理者掌握面谈技巧, 把面谈时间放进排期里, 保证每次面谈都有实质内容和后续行动。

考核结果与激励机制脱钩

有的企业虽已制订了详尽的绩效考核制定, 然而在执行之际却并未严格依照制度来贯彻落实, 哪怕员工绩效表现极为糟糕, 薪酬以及晋升也并不会受到影响, 而那些表现出色优秀的员工也未曾能从考核里获取到具有实质意义的奖励, 这样一种“考核与奖惩相分离”的行为方式, 直接致使员工觉得绩效管理只是做做样子走走过场而已。

假如考核结果跟薪酬、晋升、所获培训机会等切实脱离开来, 那激励机制已然丧失效力。员工会觉得“不管做得好与坏都没差别”, 自然而然地就不会看重绩效提升。企业一定要构建清晰的奖罚机制, 达成赏罚清晰明确, 使得每一项考核结果都能对应相应的激励举措或者约束办法, 这样才能够有效地激发出员工内心的动力。

孙武练兵启示：令行禁止方能执行到位

孙儿练兵的事儿对绩效管理有着极为深刻的启示含义, 历经种种后, 孙武凭借明晰规则、严苛执法, 让原本散漫无序的宫女们迅速摇身一变成为纪律相当严明的队伍, 如同绩效管理来讲同样需要构建清楚的规则以及标准, 并且严格去执行, 达成令行禁止, 规则一旦被制定, 任何一个人都不可以找特例。

在企业里头, 管理者得依据员工的绩效表现情况, 去予以公正的奖励或者惩罚。唯有让员工清晰明白违反规则会有的后果, 才能够保障制度得以有效执行。HR在制订绩效制度之际, 要保证规则具备可执行性, 存在底线, 与此同时推动管理层能够以身作则, 防止出现“双重标准”, 如此这般才可以树立制度的权威性以及公信力。

构建闭环管理体系打破形式化

存在一种并非孤立的考核行为, 它叫做绩效管理, 而是系一环环相扣、紧密相连、缺一不可的, 覆盖目标设定、绩效评估、反馈辅导、激励改进这样一整个被合拢起来的环形系统。管理者得抛弃那种老旧观念, 即绩效等于考核，要把它看作提升团队以及员工能力的有力工具。

让员工于目标设定阶段充分参与, 评估后及时开展反馈面谈, 激励机制与绩效结果深度挂钩, 同时组建监督小组定期检查执行情况。唯有将这些环节有机串联, 形成持续改进的循环, 绩效管理方可真正从“走形式”转变为“真实效”, 为企业提供准确的决策依据, 推动组织持续发展。

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