绩效管理变形式主义？别只盯着打分，这3条建议让团队重燃干劲

别把考核等同于管理

许多企业掉进一个认知圈套里, 觉得填掉表格、打完分数就当作完成了绩效工作。事实上, 绩效考核仅仅是绩效管理链条当中的一个环节。完备的绩效管理涵盖目标确定、过程指导、结果评定、反馈改进四个阶段。要是只看重打分环节却忽略除此以外的三个阶段, 绩效管理便沦为形式主义了。

资源有限的中小企业, 更应当去将这种浪费予以避免。HR要助力管理者构建起系统性的认知, 考核的目的在于发现问题、找寻差距, 并不是为了计算奖金而去制造数据。不存在改善动作的考核, 对于组织而言毫无价值。

指标不是目标共识才是核心

许多管理者惯于将数字径直抛给员工, 随后要求其签字予以确认, 这般行为内里实质上属任务摊派情形, 并非目标设定之举, 而真正的绩效目标断然须营建在双方达成的共识基座之上, 且居于首位司职的主管有必要先切实将岗位核心价值予以明晰厘清, 之后再同员工把期望达成一致对齐。

目标对齐涵盖两个维度, 其一为上下对齐, 通过此确保员工工作和公司战略达成一致, 其二是周边协同, 借助此避免部门之间出现互相掣肘的状况。当员工领会目标背后的逻辑, 且感受到主管给予资源支持的承诺之际, 内在驱动力方才会被激发。仪式感同样具备必要性, 签署承诺书并非是走过场, 乃是为了建立契约关系。

沟通辅导贯穿绩效全过程

绩效管理里极为常见的错误, 是管理者唯有在年底打分之际才同员工展开沟通, 这般“秋后算账”类型的举措, 必定致使员工对结果心生不满, 出色的绩效管理者应当把50%的精力投放于过程辅导。

对员工进行辅导的关键核心之处在于能够及时地去纠正偏差以及持续不断地给予激励, 当员工于执行相关过程之中出现偏离原本方向的情况之时, 主管务必要在第一时间就介入其中进而帮助其进行调整, 而绝不是一直等到季度接近末尾的时候才察觉到存在的问题, 辅导的行为并不是代替员工去做相应的决策, 而是借助于提出问题以及加以引导的方式来释放出员工自身所蕴含的潜能, 信任关系恰恰就是在这样的正常的、一般性的日常互动里面一步一步地建立起来的。

等级区分是为了照镜子而非排座次

推行强制分布, 并非意在营造内部竞争态势, 而是助力组织明晰人才当前状况。韦尔奇曾表明, 对于那些难以分辨优秀和平庸的组织而言, 极难塑造高绩效团队。进行区分的目标在于, 对杰出予以认可, 对低效实施管理, 进而激活组织。

存在着这样一个全面的评价体系, 它应当涵盖三部分内容, 一部分是关键目标完成的状况, 一部分是岗位职责履行的质量情况, 还有一部分是超越职责范围所做出的主动贡献。众多的主管会感觉打分时缺乏足够的底气, 其成因在于平日里欠缺对员工行为的观察以及记录。绩效评价体系犹如杠杆一般, 只要方向是合理的, 便能够撬动组织的能量。

绩效反馈必须坦诚客观

虽是管理者最为头疼的部分, 可绩效反馈环节却是建立组织诚信的关键所在, 反馈的核心并非沟通技巧, 而是得以客观陈述事实, 管理者得当面告知员工, 哪些方面做得好, 何处存在差距, 以及下一步该如何改进。

进行反馈之际, 应当针对事情而非针对人, 仅仅谈论绩效方面的表现, 不涉及对于人格的评价。中小规模企业当中人员流动所产生的成本相当高, 坦率诚恳的反馈能够助力员工清晰明确改进的方向, 进而反倒降低人员的流失比率。管理者需要牢记这一点: 推动目标得以达成才是自身所肩负的使命, 而并非维持表面上的和谐状态。

效率优先兼顾公平

那种一味去追求绝对公平的行为, 只会致使绩效管理朝着僵化的方向发展。而组织是应当秉持着“在侧重效率优先的基础上, 同时兼顾公平”这样的原则的。这也就表明着资源会朝着高绩效的人员进行倾斜, 与此同时还给那些低绩效者备下改善处境的机会以及相应的时限。

平庸者的避风港不应是绩效管理, 优秀者的枷锁也不应是绩效管理。管理工具用于激发善意以替代控制员工时, 方能真正连接组织目标与个人目标。HR与管理者负有共同责任, 此责任是让绩效管理回归本质, 即传递目标、激发潜力、推动持续改进。

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