绩效管理怎么做？HR必看的实战方法

绩效管理为何在企业中难以落地

许多企业在推行绩效管理时遭遇阻力, 其根本缘由是企业上下对绩效管理的认知存在偏差而致。企业主、管理者以及员工三方对于绩效管理的预期各不相同, 且缺少统一的目标共识。依据高伟老师对30多家企业的咨询观察来看, 几乎没有一家企业能够真实且完整地阐明自身推行绩效管理的真实目的。这种目的不明确的状况, 直接致使后续执行缺失方向。

员工层面, 也存在着认知模糊这件事情。好多员工, 并不明白绩效管理对于自身而言意味着什么, 仅仅是被动地接受考核。当员工对于工作目标缺少认同时, 自然而然地难以产生内在驱动力。恰似三个石匠的故事, 有的人仅仅看到手头的任务, 有的人看到了整体目标，然而只有具备更高格局认知的人, 方可真正地创造价值。

绩效指标设定必须做到刚性与可量化

绩效管理失效的第二个常见缘由, 乃是考核目标欠缺刚性, HR皆知晓SMART原则, 然而于实际操作之际, 众多考核指标依旧模糊不明, 难以精准度量, 目标未进行量化, 评价标准就会缘人而异, 最终致使考核结果难以令众人信服, 亦丧失了绩效管理该有的导向功能。

进行绩效指标设定之际, 企业务必要保证每一项指标皆具备明晰的衡量标准以及数据来源。就像销售岗位的考核情况, 不可以仅仅采用“提升销售额”这般笼统的表述方式, 而是要精确到“季度销售额增长15%”这种能够被量化的目标。唯有指标足够清晰, 员工才会知晓努力的方向, 管理者方能够公平地予以评价。

绩效管理需要系统谋划而非临时救火

诸多企业将绩效管理视作一项零时具有的任务, 缺乏成体系的前期规划, 高伟老师表明, 要是做事之先做不好策划, 后续工作将会处于每日救火的情形, 此种进行被动应对的管理方式, 会致使HR以及管理者疲惫不堪, 然而却无法切实解决绩效之难题。

从企业战略开端着手系统性谋划, 这意味着要把绩效目标逐项分级分解至部门以及个人。与此同时, 还要构建起与之相配套的反馈机制以及改善流程, 以此促使绩效管理形成一个封闭的循环。史玉柱于《赢在中国》里所表达的观点是值得予以借鉴的, 任何一个组织倘若不能够预先规划好战略, 那么后续工作将会处于无法掌控的状态。绩效管理亦是如此这般, 必须要从设计的起始阶段就周全思考。

绩效沟通是提升执行力的关键环节

大量企业仅仅留意考核打分那个环节, 然而却忽视了绩效沟通所具备的重要意义。绩效管理并非是管理者单方面去下达指标, 而是要求上下级之间展开充分的沟通, 从而达成共识。不存在沟通的绩效管理, 极易转变为形式主义, 员工不明白自身不足处于哪里, 并且也不清楚该如何去改进。

存在成效的绩效沟通应当从头到尾贯穿整个绩效周期, 这其中不但涵盖期初之时的目标设定沟通, 而且还包含过程当中的辅导反馈以及期末之际的结果面谈。管理者得借助定期开展的一对一沟通, 及时晓得员工的工作进展情况以及所遭遇得到困难, 进而给予具有针对性的支持。这样一种持续不断的沟通机制, 才能够切实激发员工体内潜藏的潜力，提高执行力。

中小企业如何选择适合的绩效工具

因中小企业资源有限, 所以在挑选绩效管理工具之际, 要依据企业规模以及行业特点来量力而为。KPI适宜业务目标清晰、流程标准化的企业；OKR更契合需要创新及灵活调整的团队；而BSC则适用于需对财务、客户、内部流程、学习成长这四个维度展开全面考核的企业。

无论挑选哪一种工具, 重点在于确保操作简便、易于领会。对于中小企业而言, 不建议一开始就去追寻复杂的考核体系, 而是先构建起基础的绩效反馈机制。伴随企业发展壮大, 再逐渐使考核维度得以完善。关键之处在于让员工切实明白绩效管理的价值, 而非只是为了考核而去施行考核。

绩效结果必须与激励机制有效挂钩

促进员工成长以及企业发展, 这是绩效管理的最终目标所在, 所以绩效结果得和薪酬、晋升、培训等激励机制切实有效地关联起来。一旦考核结果跟员工自身利益没关系, 那么绩效管理便会缺失约束力与驱动力。许多企业在这一方面出现失误的地方在于, 考核结果仅仅被运用到年终奖发放上, 缺少日常的关联情况。

建立与短期及长期相融合的激励体系, 这是企业应当去做的事。短期激励涵盖绩效奖金、即时奖励之类, 长期激励关联晋升通道、激励等。还有, 针对绩效始终不佳的员工, 需开启辅导计划或者岗位调整机制。唯有使绩效结果能切实对员工的职业发展以及收入造成影响, 才能够让绩效管理产生具有实质意义的推动力。

正处于您所在的企业当下所运用的是哪一种绩效管理工具的状态之中, 于实际推行期间遭遇到的最为突出的困难究竟是什么, 欢悦地欢迎在评论区域留下言辞进行分享之举, 同时也恳请进行点赞以及转发这一行为动作, 从而让更多的HR同仁一块儿展开交流进而取得进步。