绩效考核不应只为算钱，更为了驱动增长

大量企业管理者有着认知误区, 觉得绩效考核唯一的终点在于核算薪酬奖金。这样的短视行为致使考核流于形式, 员工只是把绩效当作扣款工具, 而不是看成成长阶梯。当考核跟利益过度捆绑并且缺少过程反馈时, 组织活力快速衰退。真正的绩效管理应当聚焦于战略目标的达成以及能力素质的提升。

将战略目标分解成为关键业绩指标, 也就是KPI, 或者是目标与关键结果, 也即是OKR , 是企业需要做的事情, 这样的作为可用于将多维度绩效指标体系的建立作为基础之事推进进行 ,该体系得以建立后, 可以在指标设计时兼顾结果导向以及过程行为领域, 避免单一财务数据所带来的短期主义现象 , 借助平衡计分卡等工具, 从财务以及客户, 还有内部流程, 再加上学习与成长这四个维度进行全面评估, 最终确保考核朝着长期价值创造这个方向指向性开展。

薪酬激励得是要构建于公正且透明的绩效结果顶上的, 要是考核数据出现失真或者标准是属于模糊状的, 那么奖金发放就失掉那所谓的公信力了, 进而会引发内部矛盾, 企业应施行强制分布或者相对评价法, 去拉开优秀员工与普通员工那收入方面的差距, 着重强化绩效结果有所不同的这种应用, 让处于高绩效的人能取得显著的回报价值, 让处在低绩效状态下的人面临要实施改进的压力或者淘汰机制, 借此来激活组织的那种竞争意识。

绩效面谈, 是连接考核跟发展的关键环节, 管理者不能只在期末公布分数, 而要在周期内进行持续辅导, 借助定期回顾工作进展, 识别员工能力短板, 进而提供资源支持, 把考核结果用于培训规划、晋升选拔以及人才盘点处, 形成一种闭环管理, 这样做能够将个人目标与组织战略很深地对齐起来。

不重视绩效管理所具备的战略属性, 只是单纯地把它当成发薪的根据, 这属于企业人力资源管理方面的极为重大的失误, 只有把考核转变为战略执行的工具以及人才发展的引擎, 才能够达成组织效能的最大化, HR和管理者得抛弃功利心态, 重新塑造绩效文化, 凭借科学机制推动企业实现可持续增长。