绩效考核落地难？这四步帮你解决

明确考核目标：从“评人”转向“促事”

不少企业的考核仅仅浮于表面形式，究其根源在于目标处于模糊状态。企业当中的绩效考核并非是要针对员工开展打分排名行为, 其目的实际上是致力于提升班集体整体产出业绩。在此, 建议相关HR以及业务主管会合在一起共同设定三至五个关键指标, 像是产量达成的比率等诸如此般。每一个对应的指标都必须要有确切规定的衡量标准, 切不可出现类似“工作态度”以及“责任心”这类难以通过数量进行衡量的词汇。当目标得以确定之后, 务必要向班组内部成员进行公开说明告知, 以此确保每一位都清晰知晓自身努力的确切方向。

设计考核维度：兼顾结果与行为

容易致使短期行为出现的乃是那偏向单一的结果导向。建议运用结果与行为双维度来予以评估。其中, 对结果维度予以关注的是任务完成状况的情形, 而对行为维度会予以关注涵盖协作、规范执行以及问题反馈等方面的过程表现情况。比如说, 有一家制造企业把班组考核进行了拆解, 组成内容为: 产量（占据所占比例40%）、质量（占据所占比例30%）、安全（占据所占比例20%）、团队协作（占据所占比例10%）。在此每一个维度的下面还设立有2至3个具体的评分项目环节, 是由班组长连同HR经过共同打分的方式, 以此来保证评估过程能够足够全面并做到客观公正的标准状况。

建立反馈机制：考核后必须有沟通

终点并非考核之所在, 管理工具方为其归宿。当每一月份考核告终之后, 班组长必须予以每一位成员开展达一十五分钟时长的一对一形式的面谈。于面谈之中内容应当聚焦于三点之处: 其便是哪些情况做起来表现良好, 进而又是哪些部分存在着需要加以改进之处, 以及下一阶段所具备的具体细化目标。面谈所形成的记录需要经由签字之后进行存档保存, 以此作为后续阶段培训或者晋升所赖以为凭的依据。针对那些连续两个月时间之内始终未曾达标的员工群体, HR人员理应介入其中从而制定出改进计划而来, 并非径直进行处罚之举。相关数据已然显示, 拥有定期反馈机制的各类班组情况, 在次年阶段绩效提升幅度方面平均来讲较之其他相关情况要高高达23%。

配套激励措施：让考核结果“有分量”

薪酬、晋升、培训资源, 都要和此考核结果相联, 不然员工就会这么想, 考了也等于白考。建议绩效奖金设浮动区间, 比如说优秀等级可上升百分之十五, 合格等级保持原状不变, 不合格等级下降百分之十。并且, 年度考核里排在前面百分之二十的员工, 享有晋升优先权呢。对于长期表现出色的班组, 能给予团队奖金或者荣誉表彰。关键原则是奖勤罚懒且公开透明, 来防止暗箱操作导致内部产生矛盾。