事业部项目人员绩效考核办法：如何对齐集团目标，又不僵化？
事业部绩效管理最为突出的难点, 并非考核指标自身, 而是怎样于集团目标跟事业部自主权之间寻觅到平衡点。管控得过于严格, 事业部便会丧失活力；放任得过于宽松, 便会各自为政、内部争抢资源。要怎样去把控这个程度呢?
厘清两层考核主体
事业部制情况里的绩效管理划分为两个层面, 不应混同看待。第一个层面是集团针对事业部实施的组织绩效考核, 其中考核对象是事业部负责人以及班子团队。第二个层面是事业部内部展开的个人绩效考核, 是事业部于集团的框架范围之内往部门以及岗位进行拆解的。
多数企业存在的普遍问题是越级进行管理, 集团人事部门直接介入事业部普适员工的考核工作, 或者反之彻底放手不管任由发展, 诸事业部考核标准各有不同花样繁多, 集团没办法进行横向比较。这两类极端情形都应当予以规避。正确的举措是清晰界定界限: 集团仅仅承担事业部层级的组织绩效方面的事务, 细化到个人由事业部自行做出抉择。
集团对事业部的绩效设计
集团针对事业部所制定的考核指标, 需将财务结果、经营质量以及战略任务都覆盖到。单单考核利润, 会引发某种短期行为, 而事业部情况是, 有可能仅仅去操盘当下能够盈利的业务, 却避开对于那些需要长期投入的战略项目。合理的举措为采用通过KPI加上战略专项任务再加上否决项的这种组合方式, 把像是研发投入、人才建设等类型的长期指标设定成为一种具备强制约束力机制。
目标设定得走双向谈判的路线, 并非集团单向去压指标。集团输出战略方向, 输出资源配额, 输出底线要求, 事业部提交经营规划, 事业部提交目标草案, 双方针对资源和目标的匹配展开博弈, 最终以经营责任书的形式予以固化。对于不同发展阶段的事业部要进行差异化对待, 针对成熟业务看重利润, 针对新业务看重市场以及产品的落地。
过程管理与结果应用
考核不可以单纯地只于年底进行总账核算, 在事业部制所处的这种环境状况下, 平日里全然不予过问, 直至年底之时才发觉出了问题, 通常已然是没有来得及去实施补救措施的, 应该构建起季度性质的经营会议以及过程跟踪相关的机制内容, 在出现了偏差情形的时候能够及时地予以纠偏订正, 而非是等到期末时期再来追究责任状况的情形, 过程实施管控所具备的目标则是进行预先警示以及适度予以干预调节, 并非事后才开展惩罚举措的。
绩效结果, 需同事业部班子的薪酬相挂钩地关联, 还得把奖金与之关联, 进而与任期、任免产生直接关联。并且还要设置递延奖金机制, 把部分奖金和未来两到三年的持续业绩做绑定, 从而达到防止负责人为了短期数字而牺牲公司长期利益的目的。这可是激励与约束并行的关键一环。
个人绩效管理怎么做
事业部内部个人绩效方面, 集团仅设定框架, 而不明确细节, 输出统一的绩效管理基本制度, 输出考核流程, 输出等级分布规则, 以及输出奖金总额的计算方式, 具体指标如何设定, 工具怎样使用, 由事业部自行决定。
可沿用kpi者为业务岗位, 适合用OKR加工作任务管理的是研发和职能岗位。集团只需把控两个关键要点: 其一, 事业部整体绩效奖金包的规模由组织绩效等级来决定, 在内部二次分配方面集团不会予以干涉；其二, 实行强制的绩效等级分布, 以此避免某个事业部全体人员全都打出高分, 进而对内部公平造成破坏。
四类常见风险与应对
一是事业部之间彼此争抢资源, 协同存在欠缺, 这属于第一类风险, 二是对策为于各个事业部的考核指标里头增添跨事业部协同专项, 把协同事项完成状况归入绩效评分, 另外提前清晰确定内部交易的定价规则, 防止因内部结算产生扯皮从而影响绩效结果。
第二类风险在于追求短期内的利润所得, 继而削减研发方面以及人才投入量。对策为将研发投入设定成硬性考核标准, 人才梯队构建也作为硬性考核指标, 产品迭代同样列为硬性考核指标, 并且要与财务指标一同并列。高管所获奖金实施递进延时发放模式, 还有部分奖金与未来两到三年期间的业绩相互挂钩。
第三类风险呈现出这样一种情况, 不同事业部之间业务上的差异极大, 因此进行横向对比的时候公平性欠缺。针对这种情况所采取的对策是, 并非直接去对比利润实际绝对值, 而是采用对标管理的方式, 针对成熟业务而言, 将其与行业水平进行对标, 对于新业务来说, 则是与自身规划目标相对标, 并且设置难度系数以此调节激励。
第四类风险在于总部跟事业部的权责不大清晰, 一旦出现问题彼此都互相推诿, 对策是于考核之前就要明确去区分什么是事业部能够控制的范围, 什么是集团所要负责的, 举例来说集团供应链方面问题所造成的损失, 不被计入到事业部的绩效里边。
落地实施的关键步骤
首先进行的是权责梳理, 将集团与事业部的权限清单罗列出来, 清晰地确定哪些考核归集团来管理, 哪些考核下放到事业部去。接着要做的事情是搭建考核体系, 把事业部经营责任书模板制定出来, 依据成熟型、培育型、亏损型这不同类型的事业部分别设定指标权重。
第三步是搞目标签订了, 在集团跟事业部双双对应好后就得去签下年度经营绩效契约。, 第四步是要做过程跟踪的, 借助季度经营会来把控进展情况, 发出预警信号, 并且按照流程去调整目标。再看, 第五步是年度绩效评价, 要核算出事业部的奖金包, 然后让事业部在这个总包范围里头完成对员工个人的考核。
流程的最后一步, 是将结果应用于相关方面, 并开展复盘迭代工作。绩效结果会被运用到薪酬调整之上, 也会被用于奖金发放事宜, 还关联晋升任免以及任期考核。与此同时, 每一年都要针对绩效管理体系自身展开评估, 对其指标进行修正调校, 对权重予以相应的调整, 以此来处理内部交易以及协同过程里所暴露出的痛点。
