别搞混了！绩效管理与绩效考核的本质区别，搞错就白忙活了

诸多人力资源管理者以及领导者, 嘴上叫嚷着绩效管理, 然而手中实际操作的却是年度考核表。员工完成自我评估之后, 领导们逐一排队, 进行签字并且归档, 一切仿佛就这样宣告结束了。可是你是否有过思考, 如此这般的绩效管理真的具备成效吗?

案例启示：当管理流于形式

有个在某公司担任销售部主任的王君, 正面临着年终考核所带来的压力, 除了他自己所负责的那个办事处之外, 其余的23个办事处不管是全部还是各部分都呈现出销售业绩上升的态势, 然而单单只有他所管辖的区域呈现出下滑状态, 这样因业绩产生的截然不同的差距境遇使得他心情烦闷躁动, 并且, 在年中就已经启动实施的绩效管理工作更是令使 他十分苦恼犯愁。

员工王君借助内部系统向下属发放考核表, 要求开展自评, 接着运用排队法对附属人员排序, 随机挑选6人开展简短交流, 所有程序全部完成之后, 他长出一口气, 觉得考核任务已然告终, 员工能够回归“正常工作”。

考核与绩效管理的本质差异

企业管理里, 王君之类行为并非鲜见, 他将绩效管理等价于填表与交表, 觉得完成考核流程便算做好管理。事实上, 传到人力资源部的考核表常常被归档后遗忘, 员工所写的总结也被搁置一旁。

这种搞形式的做法致使考核沦为一年一度走过场的行为, 员工因害怕出错而忧心忡忡, 管理者认为这是在增添麻烦, 然而切切实实的问题却从头至尾都未曾得到解决, 王君所在部门运转存在故障, 员工的职责模糊不清, 存在一些事情无人去做, 还有一些事情被反复去做的情况, 忙碌得让人摸不着头脑, 不知究竟该如何是好。

绩效管理系统的四大构件

一个完整的闭环系统才是真正的绩效管理, 其涵盖四个关键构件? 其一为目标跟计划, 清晰员工所要完成的工作目标以及其对于公司目标的贡献；其二乃是辅导暨教练, 助力员工提高能力以达成目标；其三是评价同时检查, 时不时跟踪进度且调整方向；其四为回报与反馈, 依据结果给付激励以及改进建议。

这四个构件相互处于连接状态, 少了其中任何一个都不行。仅仅只是关注结果而不去过问过程, 或者仅仅只是谈论目标却不给予支持, 这样的情况对于管理而言都会致使其失去效力。绩效管理并非是属于某个部门的职能范畴, 而是管理者在日常进行管理期间所应承担的基本职责。

持续沟通贯穿管理全程

持续沟通乃是绩效管理最为核心的特征, 它并非年终仅有的一次事件, 而是员工与主管不断达成共识的情形体现, 在该情形体现中, 双方得明确工作标准, 明确衡量方式, 明确改进方向。

需持续了解员工工作进展的管理者, 要及时给予其指导与支持。并且, 有机会反馈工作中碰上困难的员工, 得跟主管一同找寻解决办法。正是这种双向互动为绩效管理实效提供保障。

过程与结果同样重要

绩效管理不光留意最终的工作成果, 还更着重于去实现既定目标的进程里面的情况。借助做好目标设定这一行为, 和在途中予以辅导, 以及进行定期检查, 还有给出结果反馈, 管理者能够对员工起到协助作用, 使员工在这个进程当中持续不断地成长起来, 并且能有所改进。

只看重结果的那种管理, 极易致使出现短期行为以及功利心态, 有着这样心态的员工, 可能会为了达成标准而采取各种不择手段的做法, 又或者会因为设定的目标过高从而放弃继续努力, 然而关注过程的管理, 却能够对员工起到协助作用, 使其建立起正确的行为模式以及思维方式。

重新认识绩效管理的价值

企业战略得以落地需借助的重要工具属于绩效管理, 员工发展所依靠的重要支撑也是绩效管理, 这并非只是人力资源部独自表演的戏, 而是各个层级管理者都必须修习的, 唯有管理者切实弄明白并运用绩效管理这一行为, 才能够获致组织目标达成以及员工发展这两方面彼此都能取得良好结果同时皆大欢喜的局面。

绩效管理并非考核的代名词, 它是一个持续改进的管理循环, 这一情况要求管理者投入时间, 管理者还要投入精力, 管理者要与员工建立信任关系, 以此共同推动绩效提升。

你于其中的企业管理里面, 绩效管理究竟切实起到作用, 还是仅仅停留在表面形式? 欢迎于评论区域分享你的见解。