企业绩效考核制度这样定，员工服气、管理层省心

明确考核目的，避免为考而考

不少企业去推行绩效考核的时候, 常常会陷入形式主义的泥沼之中。考核仅仅停留在填表打分上面, 既不曾提升绩效, 还引发了员工的抵触情绪。核心的症结是目的模糊不清。

考核制度设计哪是起点, 得着眼于解决实打实的具体问题。到底是关乎企业战略落地这块儿? 还是对激励高绩效员工是关键? 亦或是识别培训具体所要达到的需求? 因为目的不一样, 所以不管是指标权重、考核的周期, 还是考核结果的用途都会存在差异。在这里建议企业, 在正式发布考核办法之前, 要用书面形式明确切地明确并且回复三个问题呢: 为什么要进行考核、究竟是谁来进行评定、考核结果到底该怎么去运用。只有目的清楚明了, 后续开展工作才能称得上是有的放矢。

指标设置分层分类，兼顾公平与差异

那种采取一刀切方式的考核指标, 常常致使部门之间出现不公平的状况。销售、研发、职能这三个序列, 它们各自的工作性质不一样, 产出周期也是截然不同的, 要是强行去套用同一套标准, 这样做既不合理, 又失去了公信力。

分层次类别进行设计乃是关键所在, 给出建议按照岗位序列去划分考核维度, 业务岗位着重于业绩结果, 技术岗位着重于项目交付以及专业成长, 职能岗位着重于服务效能和协作满意度, 与此同时, 引入OKR即目标与关键结果用作补充工具, 这适用于创新性较强、目标不确定性较高的岗位, 杜绝仅仅凭借量化数字去衡量所有的一切。

过程沟通重于期末算账

最大的关于绩效管理的误区, 乃是把考核当作年终一次性给予分数来处理。职工直到考核结束之时, 才晓得自身的工作表现究竟如何, 然而此时已然丧失了改进的时机啊。

富有成效的绩效管理属于持续循环, 提议构建季度面谈机制, 此机制下管理者会同下属一道再度审视目标进度, 对障碍展开剖析, 将行动计划予以调整, 面谈记录必须经由双方签字予以确认, 从而作为期末评分的参考凭借, 除此之外, 在中期能够给予一回并非正式的进度反馈, 以此让员工拥有机会及时对偏差加以纠正, 而不是一直等到期末被动面对结果。

结果应用形成闭环

若考核分数只是单纯用于发放奖金, 那么制度的价值就会大幅降低。结果应用的维度越是宽泛, 考核才越是展现出强大的生命力。

建议搭建多维应用架构, 奖金分配占比百分之四十, 薪酬调整占比百分之二十, 晋升提名占比百分之二十, 培训发展占比百分之二十。其中培训发展维度常常被忽略。绩效考核里显现的能力长处, 应直接转变成下一个周期的培训要求, 构成“考核—反馈—改进—再考核”的封闭环节, 致使每次考核都变成组织能力提高的机会。

制度落地需配套机制保障

即使是再怎么完善的考核办法, 要是缺少配套机制, 那也没法真正去执行。常见的阻力来源于管理者在时间投入方面不够充足, 对于打分标准的理解并不统一以及结果申诉渠道是缺失的。

三项保障建议同步推进: 其一, 给予各级管理者绩效管理专项培训, 去统一评分尺度；其二, 设置申诉通道, 准许员工针对明显偏差的评分提出复核；其三, 把“团队绩效达标率”归入管理者自身考核, 迫使他们重视绩效管理过程。制度设计即便再精巧, 也得有执行层面的资源支撑方可落地生根。