绩效考核的常见问题：把考核当绩效管理，你中招了吗？

混淆考核与管理

大批企业老板将绩效管理认成每月底进行的打分, 视作约束属下员工的工具来开展, 这般举动完全忽略了顶层战略的站位, 只浅浅滞留在事后评价这个浅薄层面, 而绩效管理说穿了本是借由预设计划、定向指导、双向反馈等整套流程作持续改进的关键路径, 最终达成企业有关的组织目标。

绩效考核那只是管理循环之中的一个节点, 而非全部, 彼此在目的、方法和效果上存有本质差异, 把短期考核视作长期类管理, 就会让企业错失改进呢机会。

缺乏过程辅导

上下级之间绩效沟通存在的不足使目标理解普遍出现偏差。有的领导常陷入事必躬亲的大包大揽状态, 致使下属的独立思考能力逐步丧失。有的领导一味只查看工作结果却完全不问过程, 造成员工逐步缺失对方向的把握能力。截然相反的这两种极端做法, 都切实反映出日常管理各环节的缺位现象。

有效绩效辅导需要事前明确好各类标准、事中及时纠正偏差, 管理者真的应当尽早建立常态化的各类专项沟通机制, 全力全力帮助员工牢固扎实掌握核心工作方法与清晰改进方向, 完全而非等到月末末期晚些时日才开展单一类型的评价。

奖金分配脱离绩效

统计指标表明近七成的企业绩效奖金没有被与个人绩效真实挂钩。有些企业靠直觉评定分发, 部分乃至于运用平均分配原则, 此等举动非但未曾刺激员工干劲, 反倒引发不公正感受, 打击高绩效工作者主动性。

企业设置的调薪机制同样潜藏着各类难解的问题。不少单位年年按规定额度面向全体无差别涨薪, 或是由领导班子结合主观认知敲定, 反倒对员工自身实际做出的岗位奉献有所罔顾。这类违规操作令调薪此事完全变成表面化的完成流程, 彻底丧失原本该有的绩效刺激影响。

任用决策凭感觉

企业规模扩大后、高管难直接了解每位员工表现时, 主要依赖下级主管汇报的方式形成的信息传递链条, 极其容易导致信息失真, 60分经理不敢如实评价下属的行为, 人为造成考核结果被压低或形成虚高。

科学用人决策需要客观有力数据切实支撑, 而不应过分依赖零散个人印象。缺少系统有效评估标准的企业, 往往在核心关键岗位任用上出现判断偏差, 进而影响组织团队整体工作效能。

管理层能力不足

绩效管理变革会对各级管理者提出各类新规要求。高层管理者通常普遍却之将新理念仅视为人力资源相关工具应用, 还严重缺少能够将战略方向与具体绩效进程有效衔接整合的手段。中层管理者普遍严重缺乏所需要的各方面管理核心技巧, 在面对各类不同绩效结果情境时处理工作的方式路径却十分单一。

基层员工对组织绩效及个人绩效关联关联的认知极为不足。人力资源部门在绩效推进过程中过分聚焦各式的文档管理工作, 完完全全忽视了员工自身专业能力的培育与养成, 进而导致整体公司绩效管理体系难以真正落地彻底见效完成。

指标设计不科学

多数企业不曾建立统一的指标分解工具, 进而致使目标和指标链缺乏内在逻辑。部门考核指标和战略相互脱节, 不能支撑战略执行的时效效果。各部门指标互相之间少协调关系, 各自管一己之事普遍现象。

职能部门及基层岗位的工作难以全然分厘量化。各项指标界定模糊不清时, 岗位考核极易变成表面主义, 人情相关干扰的影响幅度增宽。合乎科学的各项指标设计得贴合各岗位具体特性, 兼顾可计算化明晰性及战略层面贡献程度呀。

在您企业的管理中这各类上面的问题是否确实存在? 欢迎您在下方评论区里说一说您管理工作带来的那些经验还有遭遇的各种挑战。