从执行力要素剖析公司绩效面谈未开展的原因及员工意愿问题

到了半年总结和规划的时候，许多以自然年为经营周期的企业正忙于进行绩效评估和面谈，然而，我们公司关于绩效的面对面交流却一直未见起色。领导交给我一项任务，要求我分析当前的情况和存在的问题，这让我不得不深入挖掘执行力的三个关键要素。

意愿困境

员工们对于绩效面谈持有不少误解。许多人认为，由于日常工作中的交流已经很频繁，对同事的工作状况已经非常了解，因此没有必要再进行专门的绩效面谈。比如销售部门的张同事，他就觉得每天与团队成员沟通业务进展已经足够，没有必要再进行绩效面谈。此外，还有很多人没有意识到绩效面谈的重要性，他们觉得这只是一项形式上的程序。行政部的李主管就是这样，每次提到绩效面谈，他总是草草了事，认为这是在浪费宝贵的时间。此外，目标管理的问题相当明显，众多管理者对公司设定的目标不够重视，内心深处并不觉得绩效面谈能对目标的实现起到积极作用。技术部的王经理，他对公司的业绩目标持怀疑态度，认为难以达成，因此对绩效面谈的态度也显得消极。

环境偏差

公司尚未养成定期进行绩效讨论的习惯，对于绩效反馈的交流方式存在误解。许多人以为绩效讨论仅仅是对照目标，然而目标往往缺乏一致性。以市场部和销售部为例，它们的目标有时并不相吻合，这使得绩效讨论难以顺利进行。绩效交流往往被简化为上级传达目标、形式上的确认，缺少了双向的交流。在生产部门，张领导与下属的沟通仅限于单方面强调任务，下属只能被动地接受。然而，在绩效交流过程中，企业过于强调查找不足、弥补缺陷，却忽视了员工过往的成就和长处。客服部的陈主管在与员工交谈时，仅是指出服务中的问题，并未对员工主动解决客户难题的行为给予肯定，这导致员工感到十分失落。

能力短板

公司虽多次举办了与绩效面谈相关的培训活动，然而，部门负责人的执行效果并不理想。在“提升领导力”的专项训练中，外聘讲师着重讲解了绩效面谈的关键方法和技巧，但许多部门负责人在培训结束后并未将这些知识应用到实际工作中。比如，财务部的刘主管在培训中感到收获颇丰，但回到工作岗位后，他依旧沿用着旧有的沟通方式。去年，公司聘请的管理顾问组织了一场关于绩效管理的培训，持续了整整一下午，同时再次强调了绩效面谈的关键点。然而，实际效果并不理想。人力资源部的赵经理发现，销售部门依旧保持着之前的单一沟通方式，并没有将培训中学到的知识应用到绩效面谈中。

沟通障碍

绩效面谈时，沟通问题十分突出。许多管理者与员工间未能营造一个和谐的交流环境，对话往往显得过于正式。例如，研发部的李总监在与下属交流时，总是面无表情，使得员工们感到拘谨，难以畅所欲言。此外，在交流内容上，往往缺少深入的实质性讨论。客服部门的负责人在面谈时，只是简单询问员工的工作感受，对具体业务问题涉及不多，员工们觉得这样的面谈缺乏实质意义。还有一点，沟通方式过于单一，往往由管理者主导。行政部的王在绩效讨论会上，只能听领导讲话，而他自己的看法却难以充分表达，结果那次讨论会似乎只是形式上的走过场。

制度缺失

公司实行的绩效面谈制度尚不健全，面谈的流程和标准不够明确，各部室在执行上存在较大差异。比如，市场部的面谈较为随意，而生产部则较为严谨，这导致了员工在面谈体验上的不一致。此外，对于面谈的效果，公司缺少一个评估体系。质量部在面谈后的效果究竟如何，公司缺乏有效的衡量手段，难以对改进进行调整。再者，该制度对参与者的约束力不够强。对那些不认真进行绩效面谈的管理层来说，缺乏相应的惩罚手段，这让他们愈发不重视这项工作。

改进方向

为了有效应对这些问题，我们必须采取多种措施。首先，公司应当加大力度宣传绩效面谈的重要性，并转变员工及管理层的观念。其次，可以定期举办分享会，让那些成功实施面谈的部门分享他们的经验。此外，还需完善绩效面谈的规章制度，明确流程、标准和评估体系。人力资源部门可以编制一份详细的操作手册。同时，对管理者的绩效面谈能力进行持续的培训与指导也十分必要。这不仅包括技巧和方法的培训，还应提供案例分析以及模拟练习。最终，需设立一套公正的激励与监管体系，对那些主动作为、成效显著的部门与个人进行表彰和奖励。

大家认为，我们公司若想在短时间内显著提升绩效面谈的质量，究竟在哪些方面进行改进最为重要？欢迎各位留言展开讨论。若觉得这篇文章对您有所帮助，不妨点赞并分享给更多人。