新竞争时代！战略人力资源管理实践的新进化与效能化探索？
HR们逐渐察觉到，战略人力资源管理的选、用、育、留标准化操作，已然无法满足组织需求了，就连其内在逻辑也出现问题。在当下激烈的市场竞争中，那种固有模式显得有些乏力。就像老旧船只航行在波涛汹涌新海面。现在，战略性人力资源管理呼声日涨，但HR还不太清晰该怎么在组织战略里发挥作用。还不等捋清思绪，这一块又被推向“效能化 ”，企业直接要实际结果，HR夹在中间有点懵。
应聚焦的方向在哪
某种程度上，战略人力资源管理后续疆界由HR能量划定。要探索后续怎么走，得回溯其本质。该管理实则要完成两桩重要任务。其一，构建 “组织模式”，明确员工处在怎么样横向与纵向关系 、需要履行何职责 。好比搭建一个稳固楼阁框架，员工处在不同位置承担相应工作；其二，规划配置、培养及激励 “支持系统”，并嵌入组织模型持续发力 。但传统观念里，HR目光更多落于支持系统，忽视组织模式这把关键效能之钥 。举个例子说来岗位设置基础上的职能运作不以提升效能考量。本来HR们能推动岗位系统搭建，结果迷失方向。
相关领域的情况
业务流程承担 “切块” 任务，岗位系统开展“用人分工”操作，组织机构予以融合设定 “人怎样组合” “怎么分配”问题的安排，。其中有一项变革叫流程再造想法源于对古典分工批评。这东西批评了拆分出多低价值内容传统作业形式。方法很具体，比如说去除无关工作、合并相近任务 、安排主要负责人 、下放部分决策权 。重点主张与客户价值建立关联并减少组织内部的一些协调成本 。可问题就在HR对于这块难以深入切入，逐渐与改善工作拉开距离了。另外看看排班优化，是在认定现有业务流程框架中尽量利用最少人员办最多业务，对考核模糊的部门形成效能“紧箍咒”，让部门释放“沉睡 ”效力；虽说这形式有些特点类似于海尔一些管理思维 。但很显然具体核算办法不同，主要采取特定计时计量方式创造价值 形式，而且在考核层面的下沉力度 存在差异。
所以，HR们，需要对这些战略人力资源管理关联模块进行深入理解。并且审视操作中存在哪些偏失之处，进而依据环境及组织战略需求，重新定位、调整规划。不能始终按老套路、凭固有思维行事，要主动找到打开工作困局突破口。把精力与方向调整过来，才能在这个愈发复杂的战略人力资源管理领域里闯出一片属于你们的效益之“地 ”，让工作能够符合现代企业组织运转和持续向前动力方面实际需求。
