基于未来3 - 5年战略规划，公司的组织结构及人力资源规划要点？

基于未来 3—5 年的公司远景规划。各等级 HR 需要特别关注在这个框架下的战略人力资源规划构建。此规划绝非单纯人力布局，而是紧密关联公司顶层设计与长远发展。

就人员配置模型与比例而言，HR 得精准考量不同岗位需求与公司未来业务走向。举例说，新兴业务崛起下，需评估所需新生力量的专业及数量规模 。这同时需要构建科学的人力资源获取通道，方法上可多样结合 。如高校校招确保新鲜血液知识素养，而猎头等社会渠道补充经验型人才 。

谈业绩管理模型。完善的模型不是简单考核 ，更要在过程里推动业绩提升 ，给予积极指引。通过模型，激发员工工作效能 。人力资源结合未来战略制定的文化内容举足轻重 ，要让员工深度融入独特文化 氛围 。

组织结构上得稳步优化调整。基于 3—5 年规划和业务组合做灵活转变 ，通过对组织设计基本原理 和权变法则的审慎运用 ，搭建实用且未来适应性好的组织框架 ，保障部门与人员有效分工协作、监督协调顺畅 合理 。

工作分析和职位评价环节， HR按问卷收集方式获取初步材料，借助部门深入讨论，确立职责进而达到员工“自我明需”，明晰相对价值 、衔接业绩评估乃至员工培训和发展工作 。

构建基准职务体系模型，建立起有序升迁通道，确定涵盖销售、管理 、行政支持等多元类别 ，规范各职位称呼语言系统 、建立晋升机制、激发员工升职愿景与动力。

接着说职务说明书攥写。以分工分析 结果为蓝本 ，高阶职位多方研讨；一般角色部门自编人资审核 。严谨确定工作细则 职责规范，为组织协作明确准则。 在此前提下实施员工现状问卷调研 范畴包含薪酬激励和培训文化工作与职业发展综合等多元问题 、把握人员关切难点 结合企业人力整体规划 实现精准优化工作 ，有效提升工作质效 。

最后说到 基本流程搭建方面，完备甄选规定来保障进人人岗适配人尽其长，还应适时搭建信息化决策帮助HR 科学决策 。 长远来看不同层级人员共同搭建、 运营 与执行优化环节 ，从而帮助公司借助长远战略HR规划来释放核心竞争优势 ，未来还需要进一步优化与发展的动态调整 。 不同层级的HR 都要积极参与到上述各项人力资源项目当中 ，贡献自身价值 引领组织发展 为下阶段高效、可持续运行不断深入探索实践 、从而推动企业全方位蓬勃发展 实现多方共赢战略发展预期目标呈现成效。