集团企业人力资源改革：架构优化三步骤，重新定位与职能调整

诸多集团企业，耗费大量精力去开展人力资源改革，然而常常陷入事务性工作的困境之中，以至于很难触及到核心问题。

重新定位人力资源价值

集团总部中的承担人力资源管理事务的部门，需跨越日常事务管理范畴，转而朝着战略决策提供支持而行。这便进而需求人力资源方面的负责人，进入到公司高层所组建的决策团队之中，直接投身从事业务发展方向的探讨事宜。好比某大型制造业集团，在2022年的时候，把人力资源总监纳入到经营委员会里面，以此促使人才战略犹如业务战略那样，能够同步向前推进。

人力资源部门在二级单位，要着重关注政策的执行以及落地的实施情况。这些部门得把总部所制定的战略，转变为具体可操作的方案，以此保证在各自的业务单元能够有效地推行。而三级单位主要承担处理员工关系、进行考勤管理这类基础事务性工作，进而形成清晰的三级定位体系。

总部职能重新划分

总部的人力资源部分，应当设立政研决策中心，这个中心的职责是，负责去研究行业当中人才的发展趋势，并且据此制定出与之相对应的战略。该中心还要去分析市场的数据，把这些数据和企业三年的发展规划相结合，进而制定出人力资源的中长期目标，与此同时，还要去审议各个模块政策方案的专业性以及可行性。

专业职能中心承担着把战略目标予以分解成具体实施计划的职责，此中依据政研决策所明确的方向，去制定招聘、培训、薪酬等各个专业领域的实施细则，进而指导二级单位加以执行。效能督导中心呢，则是独立地对政策执行状况进行监督，定期朝着决策层递交评估报告。

构建三级职能体系

总部各个中心，要由二级单位人力资源部门设立相应岗位来实现对接。这些岗位承担着一项任务，那就是把总部政策转变成契合本业务单元的具体方案，并且要向总部反馈执行期间出现的问题。某零售企业区域公司，因为设立了政策对接岗位，使得招聘效率提高了40% 。

三级单位搞人力资源的团队，得精简着配置，专心去处理相关大事小情。这些团队呢，主要干的事儿是员工入职、离职的那些手续办理，还有社保缴纳之类的日常方面的工作了，要保证基础领域人力资源服务的质量。与此同时，还要去收集一线管理过程当中出现的问题了，给上级部门优化各项政策提供相应的依据的 。

政研决策中心运作

应由人力资源负责人跟经营层一同构成政研决策中心，这个团队每月开办战略研讨会，剖析行业人才数据，评定现有人力资源政策针对业务发展的支持程度，进而做出必要的调整决策。

中心要构建起规范的研究决策流程，这流程涵盖定期去收集各个业务单元的需求，还要组织开展专题调研，并且邀请外部专家来参与讨论，最终得以形成年度人力资源规划方案。某科技公司借助这个机制，达成了人才储备和产品开发周期的同步 。

专业职能中心实施

专业职能中心要配备各模块专家团队，这些专家专门承担深入展开对招聘、培训等专业领域最佳实践的研究工作，负责去设计契合企业特点的操作工具以及流程标准，还要为二级单位给予专业指导，。

中心要构建起标准化的工作推进机制，这其中涵盖着制定季度专业工作计划，还要组织跨单位经验交流，并且开展专业能力培训，以此确保各业务单元人力资源团队均能够达到专业要求。某集团借助统一培训认证，达成了分子公司HR专业考核合格率从65%提升至92%的成果。

效能督导中心功能

效能督导中始终维持独立性，径直朝着决策层去汇报。此中心承担着跟踪各项人力资源政策执行进度的职责，借由数据收集以及现场检查，对政策落地效果予以评估，然而并不涉足具体奖惩决策。

中心要去建立起科学的评估指标体系，这体系涵盖政策执行及时率、员工满意度、业务部门反馈等维度，然后按季度生成督导报告，某能源集团引了该机制之后，人力资源项目完成率从70%提升到了88%。

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