企业建立绩效管理体系：如何从零到一，设计简单有效的方案？

对于那些尚未着手构建绩效考核体系的企业而言，去施行一整套全新的绩效管理方案，其面临的最大挑战常常并不是方案设计这件事本身，而是怎样去保证该方案能够切实有效地落地生根，而不是仅仅成为被搁置在高处、无人问津的复杂文件。

基于客户问题的理念灌输

使企业管理层察觉到缺失绩效管理的特定具体弊端，这成了首要步骤。譬如，员工或许会因欠缺明确目标致使方向感变得模糊，部门工作常常陷入被动应付的“救火”情形，公司整体目标同样很难清晰地分解。基于对这些实际存在问题的剖析，推动着企业负责人和各级管理者达成一种共识，就是引入绩效考核成为解决当前管理困境的必要行动，并非额外的负担。

一系列后续工作得以开展的根基在于达成共识，咨询方要借助访谈、数据分析等办法，把抽象的管理问题予以具体化，从而让管理者实实在在体会到变革具有紧迫性，唯有核心团队在思想层面认同其必要性，绩效管理的推行才会获取最起码的支持，进而防止后续因理念不合而出现阻力。

方案设计强调量身定做

方案设计时，一定得杜绝那种照搬理论模型的做法呀。虽说成熟的理论框架是能够拿来参考的，然而关键之处在于，要依据客户的业务特点、管理基础以及文化氛围来开展适应性改造呢。要着重评估方案落到实处的难度，得保证它既契合管理的逻辑，同时又拥有操作方面的简易性哟。

比如说，针对刚开始施行的企业而言，能够采用“KPI关键指标+重点工作计划+核心能力评估”这样的简化组合方式。在考核周期开始的时候，可以设定为半年，目的是降低对日常业务的频繁干扰，等运行变得成熟之后再逐渐缩短。实施的范围同样应该按照一定顺序推进，首先从高管以及部门负责人层面开始启动，积累了经验之后再向全体员工推广，以此来控制风险。

推动各级管理者全程参与

绩效管理可不是人力资源部门独自能唱的独角戏，各级管理者，特别是那些身为部门负责人的管理者，得成为设计过程里重要的参与人员。在设定部门考核指标这个环节呢？能够让咨询方给出初步草案当作讨论的“靶子”，跟各部门负责人展开多轮沟通。

此过程，并非仅仅在于对指标所涉及的数据可得性以及可行性予以验证，更为关键的是，要促使管理者领会每个指标背后所蕴含的管理意图以及战略导向。借由深度参与其中，管理者能够摒弃“被动接受考核”的状态，进而转变为凭借使用考核工具的主动性来推动部门工作的开展，而这一转变乃是确保绩效管理能够切实发挥效用的关键所在，是极为重要的转变 。

深化管理者的绩效管理技能

方案确定下来以后，要针对管理者，尤其是中层干部开展系统性培训，培训内容不能局限于方案宣贯，得着重放在绩效管理工具的实际运用方面，像怎样分解目标，怎样开展绩效沟通，怎样给予反馈与辅导 。

要对管理者予以清晰说明，绩效考核的关键目的不是单纯地进行评分划分等级，而是要保障团队目标得以达成的管理进程。人力资源负责人身为组织的推动者，其自身必须首先熟练掌握一整套流程以及方法，并且能够对其他管理者给予指导。借助为管理者赋予能力，达成从“考”到“管”的转变。

规划清晰的实施路径与重点

于方案交付之前，要跟客户一同去制定极为详尽的落地实施计划，这个计划得明确阶段步骤，明确时间节点，明确责任人，还要明确所需资源，特别要去预判有可能遇见的阻力，进而制定出相应对策，此计划要跟客户人力资源部门反复地展开磋商，一直到达成一致为止。

客户方要按照这个框架，去炮制更为精细的内部执行规划，把责任确切落实到具体的岗位之上。清晰的路线图能够切实有效地削减实施进程当中所存在的不确定性，致使各方对于推进节奏拥有稳定的预期构想，从而为平稳过渡筑牢坚实的根基。

预先筹划风险应对机制

引入任何新体系，都也许会碰到意料之外的挑战，所以要提前构建风险应对机制。这涵盖设定试点部门，用以检验方案合理情况，建立按时复盘会议制度，借此及时进行调整，以及明确业绩起伏时怎样客观分辨系统因素与个人绩效 。

应赋予人力资源部门充足的权限以及资源，用以协决实施过程当中出现的冲突。预先规划好这些保障措施，可增强组织对于新体系的耐受性，保证其不会因为短期遭遇到的挫折而失败，进而达成持续不断地优化以及深入 。

对于那些从一开始就着手推行绩效管理的企业而言，您觉得在刚开始的阶段，是“方案设计的那种绝对的严谨性”更为重要呢，还是“迅速推行并且在推行进行的过程当中去不断迭代”更具重要意义呢？欢迎来共享您相关的实践经验以及看法。