绩效如何支撑战略？破解两张皮，企业三步建立有效绩效管理体系

好多企业遭遇着类似的艰难处境，战略目标高高悬挂在墙上，然而绩效考核却是各自按照自己的一套方式来进行，最终致使组织所付出的努力和战略方向完全相反，背道而驰。

战略与绩效的脱节现实

处在商业连锁销售等领域，存在着战略跟执行呈现“两张皮”样子的现象比较普遍，一家公司有可能规划了满怀壮志的线上转型策略，规定在三年之内线上销售的份额需要超过百分之六十，可是，它的绩效考核系统却依旧固执地把重点放在线下门店的客流量以及销售额方面，这样的数据不衔接致使战略降低为口号，员工的行为由于受到考核的引导而滞留在先前的模式里，转型当然很难开展 。

其根源在于，绩效管理体系构建并非以战略为起始点。当考核指标源自惯例或者部门便利，而非通过战略解码得到，就会产生“部门绩效出色，公司目标却未达成”这种自相矛盾的情况。绩效管理丧失了承接战略以及落地的关键功能，进而演变成一场和经营实际内容毫无关联的行政性质活动。

以战略为原点的体系构建

构建起有效的绩效管理体系，首要遵循的原则乃是要确保其源头跟公司战略紧密地对齐，这套体系并非是人力资源部门单独创作出来的，其根本依据应当源自公司的整体战略规划，以及年度经营计划，还有各业务单元的关键任务，绩效管理在这儿担当着“翻译器”和“传导器”的角色。

人才资源部门得深度投身于战略研讨会议，去领会高层的关键经营想法以及所关切之处。举例来说，要是公司战略重点在于市场拓展，那么绩效体系的比重就该朝着市场占有份额、新区域收益等相关指标有所偏重倾斜。唯有从战略的根基上发展衍生出来，后续的指标剖析以及考核才具备价值，才得以防止考核体系变成没有根基的事物。

纵向到底的三层拆解逻辑

致力于把宏观战略转变为具体行动的关键之所在，是去施行“公司-部门-岗位”的三层指标拆解，这是一个纵向贯穿且能保证力出一孔的进程。公司级的战略目标，像“线上销售份额60%”，必定要被分解成能量化、可衡量的高管层绩效指标。

中层管理部门会进一步承接高管层的指标，比如说，市场部或许要肩负起线上引流以及数字广告投放效果方面的指标，并且呢，销售管理部门得负责线上订单转化率以及线上客服满意度等，最终，部门指标会细化至每一个岗位，以此实现为身为一线员工的日常工作找到能够与之相对应的战略贡献点的目标。

横向协同的流程衔接

光是有单纯的纵向分解这一情况是不足以满足实际需求的，一定要去着重留意跨部门流程之间的横向协同问题。存在着好多的战略目标，打个比方如“提升客户全生命周期价值”，它是涵盖了市场、销售、服务等好些个不同的部门所涉及的内容。要是仅仅依据部门职能来设置考核的相关标准，那么很容易就会造成部门之间形成壁垒，进而出现相互推诿责任的状况。在这样的时刻呀，就需要引入那种基于关键流程的协同指标才行 。

比如，能够围绕“新品上市成功”这个流程，去设定一系列联动指标，这些指标涵盖从市场调研开始，经过产品开发阶段，再到推广环节，直至渠道铺货阶段，并且这些指标是跨越部门边界而存在的，这就要求相关部门一同来承担责任，借助对流程性指标的设定，进而能够打破部门之间的壁垒，引导资源朝着实现共同战略目标的方向去流动以及整合。

指标设计的平衡与聚焦

于具体考核指标进行设计之际，应当遵循平衡以及聚焦之原则。平衡所指的乃是借助平衡计分卡之类的工具，对财务、客户、内部流程、学习与成长诸多维度顾全周到，防止出现短期行为。举例来说，当对线上销售增长予以考核之时，需要同时考量客户满意度、运营效率以及员工数字化技能提升等指标。

聚焦就表明指标不适合过多过滥，人力资源部门要引导管理层抓住促使战略得以实现的少数关键绩效指标，一般来说，每个部门或者岗位的核心考核指标以5至8项为适宜，指标过多会使注意力分散，会增添管理成本，会让绩效管理的焦点丧失，反倒对战略重点推进不利。

动态回顾与战略校准

绩效管理体系绝对不是设定了之后就永远安逸不用管了，市场环境变化得很快，公司的战略有可能需要进行动态的调整，所以，必须要建立起定期的绩效回顾跟战略校准机制，比如说，每过一个季度或者半年，管理层应该一起去审视绩效的结果，分析出现的偏差，并且探讨这种偏差是不是反映出了战略执行方面的问题或者战略本身需要进行优化 。

这个回顾历程，不单单是进行考核打分，它还是战略管理的构成部分。一旦察觉到某项关键指标始终未达到预期，那就得深入剖析，究竟是执行存在欠缺，还是外部环境已然发生变化，原本的战略假设已然不再成立。借由这样的动态循环，绩效管理才能够切实成为战略落地以及迭代的“助推器”，而不是那种僵硬的年终总结。

当您的企业把战略分解成考核指标之际，所碰到的最大挑战是部门之间的隔离难以破除，还是指标自身难以精确量化？愿意恭听您的实践经历分享。