管理层KPI考核表：如何考核中层管理者的工作态度、业务与管理能力？
绩效考核表，乃是管理中层干部的关键一类工具，然而，一份通用的文档，它是否真的能够适配各路别不同企业的复杂多样需求呢，这是值得每一位HR深入审慎思考深思啊？
一份具备有效性的绩效考核表，它的指标设计要紧密依照企业战略目标来展开分解，对于中层管理者而言，指标得平衡业务结果和管理行为，把公司级的年度目标转变为部门能够执行，可以衡量的具体任务，通用表格常常会忽视这种转化进程。
当进行设计之时，需要明确指标权重，这权重能够反映公司当下管理侧重，比如说，在业务拓展的时期，可以提高“业务工作”的权重，而在稳定发展的时期，就应当强化“管理监督”以及“指导协调”，权重的分配应该经由管理层会议讨论之后确定，而不是简单地去套用固定分值。
因难以量化，“工作态度”类指标常会流于形式。表中所列出的“努力工作”还有“忠于职守”等描述太过主观，不同考核者会有不一样的解读，容易导致评分出现偏差。应该把它转化为能够观察的行为锚定。
打个比方，“将工作置于首要位置”能够具体化为“于项目的关键时期之际，每个月当中并非必要的请假次数不超过一回” 。“对于新工作持有积极态度”则可以通过“主动地递交针对所负责的新项目的初步思路简报”来展现 。行为化的描述能够明显地提高评分的客观性以及一致性 。
业务工作的过程管理
对中层管理者开展业务工作考核时，不能只是以结果作为导向，而更要去关注过程管理以及跨部门协同情况。对于表格里“制定适当实施计划”这一项，要让管理者呈上书面计划，并且说明资源调配的逻辑，从而作为考核的依据。
对“部门间联系协调”展开的考核，能够参考360度反馈里平级部门给出的评价。与此同时，需要审视分配工作的合理程度，评估其是不是靠着下属能力特点来开展任务分配事宜，并且考察其于团队协作期间是不是主动打破部门界限。
管理监督的实效性
核心在于授权以及风险控制的是管理之后监督，得以结合考量现场管理之中譬如“善于放手”以及“注意安全卫生”等方面的是，考核理应关注管理者有没有构建清晰明显的授权机制以及汇报过程流，以此保证放手之后不会流失控制 。
针对“处理失误以及临时工作”展开评估时，重点所在是考察其面对突发状况时候的系统性办法，而并非仅仅着眼于单次处理之后的结果。与此同时呢，“下属不存在不满”这是一种理想的状况，更为实际的考核要点应该是其是不是构建起来了畅通无阻的申诉以及沟通渠道 。
指导协调的发展导向
指导协调职能着重突出管理者在人才发展方面所肩负的责任，“保持下属积极性”这件事需要去考察其是不是会定期开展职业发展对话，“改善工作环境与效率”而言则应当提供具体的改进案例，像是优化某项流程的提案回报 。
考察培训教育时有关其下属的考核，要结合下属技能提升的证据，像资格证书的获取情况，或者关键任务的是否完成。目标管理的协调性，能够通过检查其部门给定目标与个人目标之间的是否对齐来进行验证。
审查报告的闭环管理
衔接规划跟结果某些部分属于审查报告，这是绩效实施过程形成封闭回路的重点所在。对报告自身精确程度以及对后续工作具备的指导功用予以打量检测考核。“工作运作方式贴切适宜”连带“资源运用调配合乎情理适度”要存在明确详实有说服力的数据作为依据支撑，像项目从开始到结束所历经的时间减少的比率或者预算节省节约的比率等。
能不能达到工作成绩的标准，要依照年初定好的量化目标来做评估。总结汇报真不真实，能够借助和财务、业务等部门的数据相互交叉验证。这部分的评分必须严格按照事实和数据，绝对不能主观臆断。
这份好像全面的绩效考核表，事实上在指标适配性跟评估精度方面存在许多挑战。在您的企业里，中层管理者的绩效考核最大的实践难点是指标设计，还是评估过程的公正性呢？欢迎分享您的见解和经验呀。
