绩效面谈在绩效考核管理里很关键，这些要点你得知道

绩效反馈面谈常常被简单化为一场只是“通知结果”的会议，然而这恰好遗漏了它能够提升未来业绩的关键价值，一次具备有效性的谈话，远远不只是对评估分数进行沟通。

反馈面谈的双重目的

反馈面谈存在两项核心任务，其一乃针对上一周期的绩效评估结果，跟员工展开充分的沟通，旨在确保双方对于评价结论形成一致理解，进而消除认知偏差，其二更为关键，即要同员工一道回溯工作过程，并深入剖析绩效目标为何没能完全达成。

参与面谈的双方，要一同去审视，那些会对绩效产生影响的内部与外部因素，像资源的支持是不是足够，流程有没有存在瓶颈，或者员工的技能有没有短板。这样的一个分析过程，给后续的改进，提供了客观的依据，避免了只是简单地把问题归结于个人。

从分析到行动计划的转化

之所以要让管理者按照基于原因分析所达成的共识，去引导员工把改进方向转化成具体的后续行动，是因为这其中涵盖了制定明确的绩效改进目标，以及制定与之紧密关联的个人发展目标。比如说，要是经过分析发现某个员工在数据分析能力方面存在欠缺，进而影响到了报告质量，那么该员工的个人发展目标就能够设定为掌握特定的分析工具，而绩效改进目标则是提高下一次季度报告的准确性。

目标确立以后，要搭配具体且能够衡量的行动计划，此处含有学习资源，还有实践任务，以及检核节点和预期成果，这个计划不能仅停留在纸面上，而是要正式归入下一绩效周期的目标体系里，达成管理闭环。

职位说明书的基础性作用

绩效管理的整个过程，都得紧紧扎根于员工的职位说明书，不管是周期刚开始时目标的设定，过程里行为的观察以及记录，还是期末的绩效考评，其基本依据都是职位所规定下的职责、任务以及能力标准，职位说明书保证了管理活动不会偏离岗位本身要做的事，让评价构建在和岗位要求相联系的客观事实之上，而不是主观印象 。

管理者于日常工作期间应该经常对照职位的说明书，去观察并且记录员工跟职责有关联的关键行为以及成果，把其形成连续且客观的绩效档案。这份档案为后续的沟通以及评估提供了事实方面的支撑，让反馈变得更具说服力。

绩效管理的完整循环

一个具备有效性的绩效管理体系，是一个呈现持续循环态势的过程，它起始于依据战略以及岗位职责所开展的目标设定，而这一目标设定乃是所有管理活动的指向标的，在目标得以确定之后，管理者需要展开持续不间断的绩效沟通以及辅导工作，并非是一直等到周期终结的时刻才去进行评判。

经常进行的绩效考核属于流程阶段里的一个重要环节，它最主要的目标并不在于单纯给出一个成绩，而是为了全面性地找出问题、归纳经验。在考核结束之后，单位应该按照整个管理体系的可行情况进行分析诊断，从流程、工具或者执行等方面找出存在的问题，从而能够在接下来的流程阶段里进行优化改进。

各级管理者的角色定位

流程能够有效执行，是依赖清晰的权责划分的。企业最高层次的管理者，乃是体系的倡导者以及支持者，其职责在于提供资源，并且推动文化变革。而人力资源部门，会扮演专家以及咨询师这样的角色，它负责设计体系，提供工具支持，还要培训管理人员。

绩效管理中成败起着核心作用的直线经理，要把制度转变成日常管理行为，这其中涵盖执行面谈、给予辅导以及记录绩效，他们处在一线，对情况最为清楚，还是体系优化建议的关键提出之人，各部门内部的二级考核得进一步细致划分，用以保证责任落到具体岗位和个人身上 。

体系的落地与持续精进

要保证管理形成闭环，考核得出的结果务必和薪酬、晋升这类激励机制在实质上关联起来，借由利益的传导去强化绩效导向。与此同时，需要凭借完善各项配套的管理制度，把目标设定环节、过程跟踪环节、考核评价环节、结果应用环节串联一起，构建成一体化的目标管理体系。

绩效管理体系的构建不存在终点，因其所涉及的范围极为广泛，且要求十分严谨，进而企业势必需要持续不断地夯实各项管理基础，推动精细化管理的进程。经由不间断地优化处理，才能够促使绩效管理切实成为推动组织与员工联袂共同成长的动力引擎。

于您企业的绩效管理践行里，哪一个环节（像目标设定、持续反馈或者结果应用）是最为具备挑战性的，此中的缘由是什么，欢迎来分享您的见解 ？