公司绩效管理新范式：激发员工潜能，实现共同成长的制度解析

于当下，传统绩效考核逐渐衰败之际，怎样去搭建一种切实能够推动员工进步、为企业战略提供支撑的新式管理体系，已然成了人力资源范畴内的关键论题。

核心理念转变

侧重年度评价以及薪酬分配的传统绩效管理，本质上是一种事后评判，新型体系却要求把绩效管理当作一个贯穿全年的持续性管理过程，其核心目标从奖惩转变为发展，强调借由持续互动来激发员工潜能 。

这样的转变表明，管理者的角色得从裁判转变成教练。人力资源部门要引领各级管理者明白，绩效管理是他们日常管理工作里有机的组成部分，并非是独立于业务之外的人力资源流程。

目标共同设定

绩效目标的设定，不应该是管理者单方面下达的任务，本制度要求管理者与员工相互之间，通过充分沟通，共同商定目标，这一过程确保了员工对于目标的理解，以及内在承诺，为后续地执行奠定了共识基础。

所设定的目标，要有两部分内容，一部分是基于岗位职责的关键成果指标，另一部分是为够达成这些成果而需要发展的核心行为，能力。比如说，有一名客户经理，该客户经理的目标中，既涵盖着销售额，又包括那些诸如客户满意度以及谈判能力等行为方面的指标。

过程持续反馈

制度加以着重表明，在目标执行的周期范围之内，要维持那种开放的、双向性质的持续不断的沟通状态。管理者必须及时地针对员工的工作进展情况给予相应反馈，不管是对其进步予以认可，还是去纠正其中存在的偏差，都应该在时时刻刻进行，而不是把这些积攒起来等到年终的时候才去处理。

除了平常的非正式间沟通之外，每一个季度都需要最少安排一回正式的绩效回顾会议，会议要以结构化的方式去审视目标进度，探讨碰到的障碍以及所需的支持，关键讨论要点建议在绩效系统里进行记录。

评估全面客观

年度评估运用的是这样一个模式，即主要依赖经理评估，同时辅以多源反馈。直接上级所给出的评价占据主体地位，与此同时，能够适当去考量参考同事、内部客户或者下属所反馈的信息，借此来构建形成更为立体、更为客观的评估视角。

评估的重点并非单单在于对过去周期成果的归纳总结，而是更着重于针对员工能力增长情况展开剖析，这就需要管理者在整个周期之内留意去搜集以及记录员工行为体现的具体例证，以确保评估有相应依据可供遵循。

面谈聚焦发展

绩效评估得以完成之后，管理者必然需要同每一位员工开展一对一的绩效面谈。这可是一项呈现出强制性特征的要求，其具备的质量会直接关联到整个制度相应的成效。面谈应当营造出坦诚沟通之时的那种氛围。

处在面谈这个行为当时，重点关注的核心内容是朝着未来这个方向去的，双方要一起针对上一个运行周期所经历的事情进行经验方面以及教训方面的剖析，并且依据这些剖析的结果去制定下一个运行周期的绩效方面的目标以及个人发展方面的计划，其中最为关键的要点是把评估之后得出的结论转变为具体的、切实可行的行动方案。

结果综合应用

绩效结果的运用应当呈现出多元化的态势，要突破只是跟薪酬奖金相挂钩的那种局限性。其首要的运用方向乃是员工的发展，依据评估所识别出来的优势以及有待改进的领域，去给员工匹配具有针对性的培训资源，或者是轮岗资源，或者是导师资源。

要是员工绩效表现一直不好，管理者得跟他一块儿弄个书面的《绩效改进计划》。这个计划得把改进目标、具体行动办法、时间节点还有公司能给的支持都弄清楚，而且得隔段时间就去跟进进展情况。

处于本部门绩效管理成效范畴内的责任人是管理者，其身为第一责任人需要以身作则去践行制度所提出的要求。而员工呢，是自身绩效发展这一范畴里的主体，要主动去寻求反馈并且承担起改进的责任。要是对于评估存在异议，首先应当与直接上级进行沟通。

围绕发展构建的这套绩效管理体系，能不能应对贵企业于人才激励以及发展期间遭遇的关键难题呢？期待您给出看法，还有实践方面的经验分享。